客户驱动的管理方法

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1、客户驱动的管理方法2工作累了，休息一下。3故事一一名女孩逛街买衣服，在繁华的商业区中穿行于各式各样的时装店。她觉得又热又渴，于是买了一个纸包装的甜筒冰激凌。当女孩把冰激凌上的包装纸撕去一半的时候，她有点儿犹豫，她不知道应该把冰激凌上的纸全部撕掉，还是应该先撕一半。如果把包装纸全部撕掉，手指难免弄脏，逛服装店的时候就不能用手去触摸衣服了，而且逛街时洗手不方便，显然不大卫生。但是不全部撕掉，待会儿若一时找不到果皮箱，还得把粘乎乎的包装纸拿在手里，想想都难受。她开始后悔买了甜筒冰激凌。“也许，我该买瓶汽水的。

2、”她想。这样的情景再平常不过，但意大利一家冰激凌公司的市场调查人员发现了问题并记录下来。当市场开发人员研究这一案例的时候，他们认为对于这名顾客所感到的不便，商家是有责任的。商家没有设身处地地考虑消费者可能遇到的困难，没有为消费者提供更贴心的设计。可以想象，这名女孩以后大概会慎买甜筒冰激凌，到头来受损失的还是商家。于是，这家公司重新设计了一种新的包装方法，可以像挤牙膏一样一点一点地挤出来，吃多少，挤多少，既不会让手指接触到冰激凌，也不再需要没完没了地撕包装纸。结果新产品提价30%依然畅销。4故事二台湾有家

3、锂电池制造厂，开始接到一家国外经销商反应电池充电效能似乎存在问题，该公司却推说因为已经导入了六标准差计划，问题绝对不会是在他们身上，他们认为问题应该是由于顾客使用不当，或者其它合作制造伙伴的生产问题，说穿了就是不愿意正视自己有可能犯错的事实，由于这有公司未能于第一时间积极处理，延误了时效性，等到确认是自己的问题之后，生产线已经制造出更多质量不佳的产品，使得该公司在造成庞大的利润损失。顾客的抱怨,我们的机会，这些都是创新的动力来源。故事三轰然倒下的三鹿2008年9月12日奶粉事件曝光后，曾经品牌资产高达1

4、49亿人民币的三鹿集团突然破产！无限风光的三鹿销售量：连续15年销量第一（截至2007年）销售额：100.16亿（2007年）净资产：12.24亿（2007年）52007年三鹿集团的奶粉销售量以18.26%的市场份额独占鳌头，连续15年居全国同行业销量第一名。近年销售额连续两位数增长，2007年销售金额100.16亿已成为仅次于蒙牛和伊利的第三品牌。工商资料显示，三鹿集团2007年底总资产为16.19亿元，总负债为3.95亿元，净资产为12.24亿元，品牌资产高达149亿人民币。三鹿奶粉事件的导火索：三

5、聚氰胺6故事四2005年3月15日到18日，肯德基共五款产品被查出含有“苏丹红一号”，危机发生后仅8天，3月23日，肯德基所有涉红产品都获国家专业机构的检测并确认不再含有“苏丹红一号”，同时全面恢复了销售。7同样的事故，为什么有不同的结果？三鹿的处理过程：隐瞒、掩盖3月三鹿接到消费者投诉称送到相关部门检测后未发现问题。8月1日三鹿查明不法奶农掺入三聚氰胺未对外公布消息9月11日：甘肃:59名婴儿患病1人死亡9月11日：三鹿上午称奶粉质检合格9月11日21时：卫生部提醒：立即停止使用三鹿受污染奶粉。9月1

6、1日22时：三鹿集团公司承认700吨奶粉受污染，决定立即全部召回2008年8月6日以前生产的三鹿婴幼儿奶粉。9月12日：三鹿集团公司宣布破产。893月15日上海市有关部门在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中发现了微量苏丹红（1号）成分。3月15日当天晚上百胜中国总部立即召集所有的高层人员召开紧急会议，迅速做出决策。并同时指定两个团队进行紧急处理。3月16日百胜要求全国所有肯德基餐厅停止售卖相关涉红产品，通过媒体和餐厅发布中国肯德基“有关苏丹红（一号）问题的声明”，向公众致歉。3月22日经过北京市

7、食品安全办公室确认新调料不含苏丹红，肯德基随即在北京恢复了香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、劲爆鸡米花三种产品的销售。3月23日通过国家认证检验机构测试不含苏丹红的新奥尔良调料准备就绪，该产品在全国恢复销售。至此，肯德基苏丹红事件结束。肯德基的处理过程：公开道歉、立即停售、积极改进对比：10比较三鹿肯德基面对的问题三聚氰胺苏丹红一号最后的结果破产倒闭持续盈利处理问题的方式不考虑顾客，只考虑自己把客户利益放在第一位因忽视客户价值而死去的企业并不仅仅是三鹿！三株口服液、秦池酒业、沈阳飞龙……抱怨无处不再谈谈生活中你的

8、抱怨如果老板给你一个机，让你对目前工作上不满，并承诺给予解决，你会抱怨什么？在市场竞争日益激烈的今天，每家企业都把“以客户为中心”、“客户导向”作为了自己的方向，但是从战略到执行究竟落实了多少呢?这其中的差距也决定了企业的优秀程度，甚至于能否生存。11客户的声音，你听了多少？100个非常不满意的顾客中，只有4个会抱怨，91个不会抱怨但再也不会上门，5个会勉强再来。一个不满意的顾客会转告8个到10个其他人不满意而抱怨的顾客，只要问题当场解决，