预算管理手册

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1、全面预算管理手册二0—0年十月第一部分全面预算管理流程1一、全面预算管理流程2二、预算组织机构设置流程5三、预算目标设定与分解流程7四、预算编制流程10五、预算执行与控制流程13六、预算分析流程15七、预算调整流程17八、预算仲裁流程19九、预算考核流程22第二部分全面预算管理流程图24一、预算管理总体流程图25二、集团预算组织机构图28三、预算目标设定与分解流程图31四、预算编制流程34五、预算执行与控制流程38六、预算分析流程图41七、预算调整流程图44八、预算考评流程图47第一部分全面预算管理流程一、全面预算管理流程1、总则1・1为推动集团公司全面预算管理

2、的实施，不断提升企业管理水平，特制订本流程。1・2全面预算管理是企业进行资源优化配置，实现企业战略目标的有效管理方法和支撑工具，服务于企业的战略规划和发展冃标。它具有以下重要作用：（1）能够细化公司战略规划和年度经营计划，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。（2）促进公司各类资源（尤其是资金）的有效配置和平衡，提高资源利用效率，通过资金平衡，防范企业的资金风险。（3）强化内部控制，降低公司日常的经营风险。（4）有效降低公司的运营成本。（5）是公司实施绩效管理的基础，是员工绩效考评与奖惩的重要依据。1・3全而预算管理应当根据企业的组织结构、内部流程等实际情况合

3、理界定各责任中心，明确责任范围。各子公司应在全面预算的指导和约束下开展经济活动，以保证企业经营目标的实现。1、4年度预算期间为每年的1月1日至12月31日。2、预算管理组织2.1为开展预算工作，公司设立三级预算责任体系：（1）预算决策机构一一集团预算委员会，负责重大预算决策事项；（2）预算工作机构一一集团预算管理办公室，负责具体推动预算工作的开展；（3）预算执行机构一一各子公司预算委员会、预算管理办公室、内部各责任中心,包括投资中心、利润中心、成本中心和费用中心。各责任中心应设置专/兼职预算员，协助预算管理办公室预算工作的开展。2・2各级预算机构的定位和预算职责

4、具体见《预算组织机构设置流程》。3、预算管理流程3.1目标设定3.1.1集团公司年度目标体系整体分为三个层次，即集团层、子公司层、部门及作业层目标。3.1.2依据集团战略规划、行业及市场情况，并结合各子公司历史最好绩效水平，测算和制定集团公司年度汽车产销量及销售收入、利润等总目标。3.1.3集团公司（投资中心）按照整车、零部件等业务将预算目标分解、落实到各子公司（利润中心），形成子公司层产销及利润冃标。子公司以集团公司下达的预算冃标为基础，研究公司资源与集团下达的预算目标匹配情况，若差异不大，总部下达的预算目标即为子公司预算目标；若差界较大（一般为20%以上），

5、子公司可提出修正案、分析公司资源与预算冃标匹配情况，若未批准，总部下达的预算冃标即为公司预算冃标；若获批准，双方商定的预算目标即为公司的预算目标，作为公司制定业务计划和编制预算的基本依据。3.1.4各子公司在制定预算指标时，应从财务预算和业务预算两个方而测算和制定。3.1.5子公司预算管理机构将集团批复的年度预算指标体系进行内部二次分解。3.1.6具体预算目标设定与分解见《预算目标设定与分解流程》。3.2预算编制3.2.1集团公司预算管理机构下发预算编制大纲；3.2.2各子公司根据预算编制大纲编制子公司预算，经其预算管理办公室初审、汇总后报送其预算委员会进行审核

6、，需要修改的，返回修改。初审主要审查是否达到公司下达的预算目标。3.2.3子公司预算管理机构将年度预算报送集团预算机构评审，评审通过后，集团公司下发《年度预算批复》，由各子公司提交其董事会审议。原则上集团《批复》为各子公司年度预算最低目标。3.2.4依据集团批复的年度预算方案以及最终确定的年度预算目标，子公司结合本单位实际，须从预算指标（KPI）、年度工作任务指标（GS）及一票否决项，将预算算目标在各责任中心内部进行层层分解和细化，转化为各部门、各层次及员工的责任目标和工作执行目标。3.2.5具体预算编制见《预算编制流程》。3.3预算执行与控制3.3.1按照预算

7、主要指标和重点工作推进计划，集团公司预算管理办公室定期对子公司进行监督检查，并将子公司预算指标执行的重大差异、问题及时报告集团公司预算委员会。3.3.2子公司通过对业务预算（细化的行动方案）和财务预算进行双重控制，达到预算运行的有序、可控。3.3.2内部各责任屮心季度定期向子公司预算管理办公室提交次季度预算执行方案（业务预算和财务预算），并按标准进行分类。预算管理办公室进行初审和初步平衡,提出建议提交预算委员会审议平衡后下发执行，预算执行可根据不同授权简化流程，提高效率。3.3.3具体预算执行控制见《预算执行与控制流程》。3.4预算分析3.4.1预算分析是一种非

8、常重要的反馈及监督机制，