管理的结构理论

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管理的结构理论管理的结构理论一、扁平化理论随着互联网与信息技术的不断发展，知识经济的滚滚浪潮不断冲击而來。知识与信息的人爆炸使企业而貌发生了全新的变化，现代企业管理理念更是日新月杲、1、扁平化理论产生的渊源美国管理学家徳鲁克在较早时期就运用了两个通俗的例了來说明组织结构的扁平化特征，一个是医院，一个是交响乐团。在谈到为什么交响乐队和现代医院是“扁平化”组织的典范时，他指出：几百名音乐家能够与他们的首席执行官一一乐队指挥——一起演奏，是凶为人家共同使用着同一张总谱。同样，在阪院里，所有专家只有一个共同的使命：疾病的治疗和护理。对患考的诊断结果就是他们的总谱，这个总谱引导着X光师、营养师、护理师和其他工作人员共同工作。显然，如果按照传统的管理幅度理论，要指挥数百人的乐队，需至少要三个管理层级，一个指挥家显然是根木不可能指挥那么多演奏家的。所以，扁平化耍求必须每个人都是专家，亦即一个萝卜一个坑。扁平化的组织结构不仅需要有表明组织机构共同愿景的总谱，每个人还必须是自己领域内的专家。作为各自领域内的专家，要求“扁平化”组织内的每一位成员，不仅要对共同愿景——总谱——有着共同的理解，在指挥的示意下掌握同一个节奏，还需要在每位专家Z间建立最快捷的网络联结，而且每位专家必须对这种总谱的理解完全负责。这应该可以说已经追溯到扁平化思想的最早源头吧。20世纪90年代美国管理学家哈默和钱皮打破了传统的管理理念，提出流程的管理思想。流程再造的主要模式是以使企业组织具冇较强的应变能力和较大的灵活性。可见流程再造的思想也是扁平化思想产生的渊源Z-o1传统组织是金字塔式的，学习型组织则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔的管理层次极少，并尽可能将决策权向组织的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对生产的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。显然，各层而的活动量显著增加，知识流动大大加速。市场的瞬息力变、机遇的转瞬即逝、时间的效率倍增，这些压力迫使企业组织做出快速反应和迅速决策以保持企业的竟争力，而传统的多层次、职能性、金字塔式的等级体制严重地阻碍了快速反应和迅速决策。正因为计算机和互联网技术的发展，使得金业内外部、金业内部各层级之间的信息传递更为方便，文件在网上的传输也更为快捷，因此，原冇组织内大量的、臃肿的、富余的、中间管理层级不得不被删除，管理层的减少、组织的扁平化无疑增强了企业组织的快速反应能力，企业组织因而变得更加柔性化、反应也更加敏捷了。组织扁平化的直接结果是企业富余人员的精简，管理成本的下降，人员素质的提升，管理水平的改善，企业效率的提高。 2、扁平化组织的主要理论管理层级的减少，使得管理者更容易捕捉市场动态，底层员工也更容易了解管理者的决策意图，组织也就变得更加柔性化了。现代扁平化组织结构理论强调：1）系统看问题。系统论专家、创始人冯•贝塔朗菲认为，一个企业组织是由许多和卫作用的子系统组成的-个开放式系统。管理人员应用系统论的方法就可阐明组织系统的目标，设定组织系统的工作标准，评价组织系统的工作成绩，并将企业与各种周边环境系统更好的联系起來综合考虑问题，以达到优化地解决问题的U的。学习型组织的创始人彼徳•圣吉在所提出的五项修炼中，重要的一条内容就是“系统思考”。用系统论的观点思考问题部门、各子公司Z间信息和资源互不相连接的孤岛。将企业视为一-个有机的整2体，视为一个系统进行思考，无疑也需耍从哲学层面进行概括与把握。因此，哲学方法可以看成是系统论方法的延伸，秤学强调抓住事物的木质特性。因此，必须研究企业组织系统的特性与内在规律。2）尽量减少屮间层。管理学家杜拉克认为，“组织不良常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多息传递最快，信息失真最少，决策更为快捷，从而提升管理效3）增加影响力。在扁平化组织中，管理者可以增加影响力。管理者的影响力除了传统的权威Z外，述取决于知识、信息、人格魅力等因索。有的学者认为此，管理者为了增加影响力必须更快捷地学习知识，掌握大量的相关信息，迅速提高自身的综合索质，型造企业家的人格魅力。（就是创业也必须学习才行！）4）强调灵活指挥。统一指挥是管理学上的一条重要原则，但是在大型组织以及其他一些组织小，为了便于指挥，往往采取像矩阵组织、混合型组织、虚拟组织等组织结构，以便管理者更加灵活地指挥。基于现代金业的多元化经营，组织tl标的多元化，况且金业家不可能是每一个领域里的专家，因此在具体的组织目标管理上，则应采取灵活指挥的方法。企业家的指挥职能更多地演变为I办调职能，扁平化纽织成员止因为所担负的职能更为复杂、更为多变，因此，需要指挥变得更加灵活。5）强调侵权。20世纪后半叶“分权”已成为一种企业管理的潮流。所谓分权，就是企业经营者将一部分经营决策权（如在一定范围内的产品定价权等）下放到市场营销部门与具体业务部门，这样町以免去不少因决策延误导致的市场机会丧失。止凶为企业的组织机构精简了，业务部门相应的权限也就增大了。6）加人管理跨度。管理考能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管理者与被管理者的知识和经验水平等因素。理的跨度不宜过宽，信息技术、互联网的发展使得加大企业管理跨度易如反掌，就同样人员规模的企业而言，管理跨度的加人，必须产生组织结构的扁平化。扁平化的组织结构3织的上下级互动必然激荡出巨人的组织内部能量。只有在这样的组织构架下，企业内部才能形成互相学习交流、整体互动思考、密切协调合作的氛围，才能产生巨大的、持久的创新能力与企业竞争能力。3、扁平化理论的介理性 经营管理理论屮的管理幅度理论认为，管理由由精力、知识、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。随着下属人数的增加，信息量和管理难度将呈指数增加，当下属人数增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范围。当一个组织的人数确定后，由于冇效管理幅度的限制，就必须增加管理层次。金业的高层、中层、基层管理者组成的是一个金字塔状的组织结构。最高决策者位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层最终传达到执行者；基层信息通过一层一层的筛选、过滤，最后上达最高决策者。IBM管理层最多时曾高达18层，TBM最高决策者的指令，要通过18个管理层才能传递至最基层的执行者，不但传递速度极其缓慢，而H.传递过程小的信息失真非常大。顶层管理者的意图传递到底层时已经走样；反Z,底层的信息动态传递到顶层时也会变样。上海宝钢集团公司曾经失去人客户上海汽车一事，顶层管理者三个月后才知道，就是一个明显的例证，而市场则是变化莫侧、瞬息万变的。过去不少企业曾将宝贵的时间花在会山文海Z中，连一份文件的传递通常也需要很长的时间。扁平化组织结构，减少了管理者向下传递信息时的失真，减少了底层向上层传递信息时的失真，减少了市场与客户信息的失真，更能便于管理者准确地把握市场，及时了解操作层的各种工作情况；减少了时间资源的巨大浪费，极大地提高了企业效率。这些充分论证了扁平化组织结构的介理性。为了适应经济全球化及快速变化的剧烈竞争性坏境，为了能快速地适应市场的变转变。横向型组织结构具有以下特征：1）围绕工作流程而不是部门职能來建立机构，传统的部门边界被打破。2）改变金字塔形的等级机构，取消中间层级，实现纵向层级的扁平化。43）管理的任务委托到更低的操作层次，底层的管理决策权限增大。4）为使横向的组织结构设计奏效，流程必须以顾客需要或客户导向为基础。为实现横向型组织的跨部门协作，基于流程导向的口我管理团队应运而牛，组成团队的员工拥冇不同的技术，轮换工作，生产整个产詁或捉供服务。管理学家哈默捉出，水平型组织或者说是业务导向型组织，一个最大的特色是新型管理角色的确立。类似的像部门经理、区域经理、主管等头衔已经不复存在。水平型组织是围绕着白然的工作流程和核心处理过程而设计的，组织中的各个职能部门是直接相连的，不再是通过高层下达指示或产品经理这样的协调员來联系，内部各职能部门围绕如何比竟争对手更好地满足客户需求达成了共识，这样内部幣合就实现了。横向型组织的出现显然是组织扁平化的又一合理性之证明。从控制跨度的观点来看，在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高。我们可以做一个理想实验：假设两个组织，棊层操作员工都是4096名，如果一个组织控制跨度是4,另一个组织控制跨度是8,那么管理跨度宽的就比管理跨度窄的少两个管理层级,因此可以少配备800名管理人员，若每人年薪为4万美元，每年可以节省3200）3美元。扁平化组织中大量的管理成本费用的节约也是扁平化组织结构介理性的有力证明。所以，扁平化的组织结构设计具有其有效性、科学性、实证性、操作性。4、扁平化理论的运用扁平化理论可以广泛的实施运用，现列举两个领域加以说明。 1）扁平化理论用于文件传阅处理。在传统的企业管理屮，文件审阅流程很长，一•份报告从拟稿、送审到批复，董事长、总经理、副总经理和三总师（总工程师、总会让师和总经济师）都要“圈阅”一遍。这种I•儿年来不变更的“公文旅行”模式，效率十分低下，因为每位领导之间都是“串联模式”，只能一个看完了传给另一个再看。况且，这也让后而的领导有时候揣煙前后领导批语的意思，甚至超过关心文件内容木身，存档以后查阅起來也不方便。这一审批模式运转周期较长，一口等待到决策完成，市场机遇已经完全失去了。扁平化管理在文件传阅小的运用，可通过网上传递的形式出现，原來的串联电路模式则改成并联电路模式，各位领导Z间的文件传阅可在网上同步进行，文件传递处理速度大大加快，节约了时间成木，极人地提高了企业工作效率。52）扁平化理论可以用于市场营销。并已成为目前流行的渠道管理方式。随着竞争不断加剧，销售市场日益成熟，原冇的多级渠道销售体系屮所存在的渠道成本过高、渠道效率低下、有限利润空间和用户资源难以合理分配等问题突出。为了冇效的控制渠道成木，捉高渠道效率，渠道扁平化已成为发展趋势。企业通过清除渠道中间多级分销坏节，最大程度地压缩渠道空间，使产品的利润空间尽可能地增大，从而使企业能在激烈的市场竞争环境中得以生存。扁平化管理用于市场营销，就是实行短渠道营销模式。这样可以缩短商家与用户的距离，商家能够及时捕捉到市场与用户的反馈信息，从而增加对市场应变的反应速度；此外，通过扁平化管理，用户能够得到商家的各类快捷支持与服务，了解产品技术的特征，减少中间的物流坏节，强化了产品的价格优势。华为以市场需求为基础，借鉴先进渠道管理经验，采川了扁平化的渠道管理体系，实行短渠道营销模式，从而完善了渠道管理体系的建立，使营销进一步贴近了终端用户。同时，还加大了刈•二级代理商的支持，扩大产品在屮小型企业市场屮的份额，加强与高级认证代理商合作，以扩人市场营销的规模。此外，国美电器-巴奉行的就是销售渠道的扁平化策略。全国100多家连锁店从商品进货后就直接而对消费者，已经是最扁平的渠道了。当然，扁平化管理也可以用于企业内部的营销渠道管理中。海尔电脑正是这样对自身的销售渠道进行结构调整的。海尔明确提出了“两条腿走路”的渠道发展战略，把销售渠道分为两人体系：一部分是由海尔工贸公司的销售网络组成的工贸渠道，主要负责新产品以及一些差异化产品的市场宣传和推广，这可以说是金业内部的渠道管理。另一部分是由包括各地区、各行业的经销商、代理商、专卖店等渠道运营商在内的经销商组成的专业渠道，负责市场销售。扁平化理论还可以通过增加客户的终端可获得性、网上订货、企业电子商务等手段，使企业得以以最低的成本、最快捷的方式捕捉到客户的需求信息，从而完成买卖交易，极大的降低了交易费成本。5、扁平化管理案例分析扁平化管理案例么一。20世纪90年代后期，杰克・韦尔奇被称为“全球第一CEO”o1981年，当他执掌GE时，公司机构臃肿、等级森严、反应迟钝，正走下坡路。杰克•韦尔奇在金业内部的扁平化改造体系上，将管理层次从8层精简6到3层；在薪酬体系改造上，将工资层级从29个级别调整到5个组线条的级别。砍掉25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，这些更是人手笔的企业扁 平化的改造。杰克•韦尔奇强调“无边界合作”，一玄致力于打破公司内部的各种障碍，加强自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供应商和客F的介作关系。所谓的“无边界介作”，正是企业组织与外部环境Z间扁平化的最好便证。杰克•韦尔奇已经将扁平化管理从金业组织内部延伸到企业组织的外部，因此，企业的规模、资源、边界等就更为广大无比了。扁平化管理案例之二。美国圣莫尼卡高速公路事件。1994年1月17n,圣莫尼卡高速公路的一座大桥在洛杉矶地震中倒塌了。这一事件迫使儿百万驾车者改道上班；洛城所有交通因此受到影响，造成人规模塞车。加利福尼亚交通部官员起初预测修复高速公路得花12至18个刀。考虑到交通受阻带来的严重后果，加州交通部表示将把介同交付给能够在6个月内完成的公路修复工程的承包商，并将集中力量不惜代价尽快完成此工程。修复工作最后仅花了短短的66天。这一奇迹实现的具体程序是这样的：加州交通部派工作人员携带施工计划及说明书乘飞机去与承包商洽谈，这样五位承包商会同时获得相同的信息。标价的审总及合同签订在同一天完成。设计组于6天内将施工图送交承包商，通常这需耍约9个月时间。大桥的重建彻底改变了以往的审核过程。桥梁建设计划一般出加州交通部审核（此过程需要几周甚至几个月）；然后同级部门复审（花去更多时间）；最后复审的计划送交承包商进行投标。而这一次，承包商已准备就绪，在交通部批准的同时得到施工让划。同级复审与工程开工同步进行。为了防止突发事件及不确定因素，加州交通部的特派工程师和政府监督员随后就被派驻公路建设现场，负责整个建设过程。这样就减少了工作审批过程的时间。可见，扁平化叮以应川于政府管理之屮，用于管理流程再造之屮。组织扁平化不只是耍节省开支，更重耍的是改善了管理的功能。扁平化不仅是为企业节省了费用，更是加速了企业内部的沟通，将原本就属于企业的“控制”与“责任”交还给了企业自身。扁平化管理必然会导致7二、组织扁平化1、组织扁平化的提出及意义现代企业组织结构理论可以分为两个阶段，第一阶段，从亚当•斯密的分工理论织形式从直线制开始，一直到事业部制另一阶段一•体化的职能结构求价格弹性较人的情况。其集中控制和资产专业化的特点，使得它不容易适应产品和市场的多样化而逐渐被事业部制组织取代。大化为核心，能为公司不断培养出高级管理人才。这种组织形式冇利于大企业实现多元化经营，但企业长期战略与短期利益不易协调。随着企业规模的扩大，科层制组织不可避免的面临：1沟通成本、I办调成本和控制监巒成本上升；2部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优；3难以对市场需求的快速变化作出迅速反应等问题。简化、管理幅度的增加与分权。2、扁平化组织的特点扁平化组织与传统的科层制组织有许多不同Z处。科层制组织模式是建立在以专业分工，经济规模的假设为基础之上的，各功能部门之间界限分明。这样建立起来的组织必然 难以适丿应坏境的快速变化。而扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的屮间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。扁平化组织的特点是：81）以工作流程为中心。扁平化组织是以工作流程为中心，而不是按部门的职能来构建组织结构。其结构围绕金业明确H标的几项“核心流程”建立，而不是围绕职能部门，所以职能部门的职责也随之逐渐淡化。2）纵向管理层次简化。组织扁平化要求金业的管理幅度增大，简化繁琐的纵向管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使企业指挥链条最短。3）资源和权力下放基层。基层的员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程屮的失真与滞后，大人改善服务质量，快速地响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。4）现代网络通讯手段。企业内部与企业Z间通过使用E-mai1.办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。5）实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行U标管理，以团队作为基木的工作单位，员工自主作岀自己工作中的决策，并为Z负责，这样就把每一个员工都变成了企业的主人。扁平化组织与科层制组织比较情况农:比较项目/组织类型科层制组织扁平化组织层次与幅度层次多、幅度宽层次少.多样权力结构较集中、等级分散、多样化等级差异（权力、待遇）不同等级差异大不同等级差异!沟通方式上下级之间沟通距离大上下级之间平;职责附加于具体的职能部门很多成员分担通讯方式传统通讯方式现代网络化通协调通过等级结构很明确的规立管理程序手段多样，注〕接沟通持久性倾向于固走不变持续地髙速以.适用环境较稳定快速变化企业驱动力高层管理者驰动市场需求驱动3、扁平化组织模式分类扁平化组织形式主耍冇矩阵制、团队型组织、网络型组织（虚拟企业）等。1）矩阵制组织结构 形式。又可称之为“非长期固定性组织”。其组织结构如图1所示。9它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，如组成一个专门的产品或项口小组去从事新产品开发工作，在硏究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项冃小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员凹原单-位工作。因此，这种组织结构非常适工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。1矩阵结构的优点O于这种结构是根据项冃组织的，任务清楚，冃的明确，各方面有专长的人都是有备而來。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方血抽调來的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了玄线职能结构屮各部门互相脱节的现象；加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用。2矩阵制的缺点。项F1负责人的责任人于权力，因为参加项冃的人员都來自不O同部门，隶属关系仍在原单位，只是为〃会战〃而來，所以项冃负责人对他们管理困难，没冇足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项冃组成人员來自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，凶而容易产生临时观念与短期行为，对工作有一定影响。CEOQ1M能部门3帆能部门2股能部门3职能部门3…A项目负祓人,.E项目负直人'C项目负直人一102）团队型纽织结构团队型组织中以口我管理团队SMT作为基木的构成单位。所谓口我管理团队，是以响应特定的顾客需求为目的，掌握必要的资源和能力，在组织平台的支持下，实施自主管理的单元。一个个战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。惠普、施乐、通用汽车等国际知名的企 业均采取了这种组织方式。SMT使组织内部的相互依赖性降到了最低程度。团队型组织的基本特征是：工作团队做出大部分决策，选拔团队领导人，团队领导人是〃负责人〃而非〃老板〃；信息沟通是通过人与人Z间直接进行的，没有中间环节；团队将H主确定并承担相应的责任；由团队来确左并贯彻其培训计划的大部分内容。它有如下特点1H我管理团队容纳了组织的基本资源和能力。在柔性生产技术和信息技术的基础上，团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源，比如原材料、信息、设备、机器以及供应2部门垂直边界的淡化。在充分重视员工积极性、主动性和能力的前提下，团队消除了部门Z间、职能Z间、科FIZ间、专业Z间的障碍，具成员经过交叉培训对以获得综合技能，相互协作完成组织任务。3“一站式”服务与团队的自主决策。在简洁、高效的组织平台（整体战略、信息技术、资金等）支援下，团队被赋予极大的决策权.团队成员可以自主进行计划、解决问题、决定优先次序、支配资金、监督结果、协调与其他部门或团队的有关活动。自我管理团队具有动态和集成的特点，能针对变化的顾客需求进行“一站式”服务，从价值提供的角度看，自我管理团队独立承担了价值增值屮一个或多个环节的全部工作。4高层管理者驱动转向为市场驱动，管理者角色转换。在扁平化组织中，口我管理团队对本单位的经营绩效负责，其管理人员从传统的执行者角色转变为创新活动的主要发起人，为公司创造和追求新的发展机会。屮层管理考人为简化并不再完全扮演控制角色，相反转变为对基层管理人员提供顾客和供应商信息、人员培训方案、绩效-与薪酬系统设计等关键的资源，协助团队间知识、技能和资源的横11向整合。由于急剧的资源分散化和职责的下放，最高管理层的精力主耍集中在制左整体战略、驱动创新过程，扮演设计师和教练的角色。在基于速度和解决方案捉供的竞争中，自我管理团队只能拿捏相对有限的资源。为满足顾客渴求，有效的减少成本、降低风险、缩短开发时间，自我管理团队必须大量依赖与其他团队或外部组织广泛的横向合作；口我管理团队能够独立完成价值增值的一个或多个环节，更为其在组织内部或组织间与其他团队实现多方合作奠定了基础。在市场需求驱动的新型组织中，自我管理团队是其基本构成单位，这种组织的形态必将是扁平的。3）网络型纽织结构网络型企业是虚拟企业的一种，冃前关于网络型组织的一个被较为普遍接受的定义是：网络型组织是由多个独立的个人、部门利企业为了共同的任务而组成的联合体，它的运行不靠传统的层级控制，而是在足义成员角色和各口任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。网络型企业组织结构屮，企业各部门都是网络上的一个节点，每个部门都可以直接与英他部门进行信息和知识的交流与共享，各部门是平行对等的关系，而不是以往通过等级制度渗透的组织形式。密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主耍的特点，而这正是其 与传统企业组织形式的最人区别所在。这种组织结构在形式上具有网络型特点，即联系的平等性、多重性和多样性。企业的网络化变革过程屮，必须通过人力推广信息技术的使用，使许多管理部门和管理人员让位于信息系统，取消中间管理层或使Z大大精简，从而使企业组织机构扁平化，企业管理水平不断提高。网络型组织的适用前提：经济全球化，环境高度不确定性。网络型组织的基本类型根据组织成员的身份特征以及相互关系的不同，网络型组织可以分为四种基本类型，分别是内部网络、垂直网络、市场间网络和机会网络。以下对这四种类型的网络进行貝体说1内部网络内部网络包括两个方面的涵义。第一个方面是通过减少管理层级，使得信息在企业髙层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动；第二个方而是通过打破部门间12的界限（但这并不意味着部门分工的消失），使得信息和知识在水平方向上更快地传播。这样做的结果，就使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体，信息流动更快，部门间摩擦更少。与此相适应，企业的组织结构也以牛产为中心转变为以顾客为中心。2垂直网络垂直网络是在特定行业中由位于价值链不同环节的企业共同组成的企业间网络型组织，原材料供应商、零部件供应商、生产商、经销商等上下游企业Z间不仅进行产品和资金的交换，还进行技术、信息等其他耍素的交换和共享。联系垂直网络中各个企业的纽带是实现整个价值链（包括顾客）的利益最人化，因为只有整个价值链利益最人吋，位于价值链屮各个坏节的企业所创造的价值才能最终实现。垂肓型网络的组织职能往往是由价值链屮创造核心附加价值的企业來履行的，例如通用汽车公司和丰FR汽车公司就分别构建了一个由众多供应商和分销商组成的垂直型网络，网络内企业通过紧密合作达到及时供应和散捷制造，人大提高了效率、降低了成木。3市场间网络市场间网络足指由出于不同行业的企业所组成的网络，这些企业Z间发生着业务往來，在一定程度上相互依存。市场间网络最为典型的例子是H本的财团体制，人型制造企业、金融企业和综合商社之间在股权上相互关联，管理上和互参-与，资源上共享，在重大战略决策上采取集体行动，各方Z间保持着长期和紧密的联系。金融企业（包括商业银行、保险公司和其他金融机构）以股权和债权形式为其他成员金业捉供反期、稳定的资金支持，综合商社为成员企业提供各种国内外贸易服务，包活原材料采购与成甜销售、捉供贸易信用、规避交易风险等。4机会网络 机会网络是围绕顾客组织的企业群，这个群体的核心是一个专门从事市场信息搜集、整理与分类的企业，它在广大消费者和生产企业Z间架设了一-座沟通的平台，使得消费者能够有更人的选择余地，生产者能够而对更为广泛的消费者，有利于两个群体Z间交易的充分展开、机会网络在规范产品标准、网络安全和交易方式方面起到了关键作用。典型的机会网络核心企业包插早已存在的邮寄产甜目13录公司和刚刚兴起的电子商务平台金业（如亚马逊、eBay等），它们将众多生产者和消费者联系起來，共同构成机会网络。网络型组织的基本特征企业内部的网络型组织结构是不确定的，各个公司的网络型组织也并不一样。但它们都有一些基本特征：1合作、民主、自由、宽容。知识化生产时代的产品特点是不断创新，且是以创造性劳动为主。但是，创新所需要的知识和信息的集合从來就是分布不平均的。创造性劳动需要上级尊重卜•级，鼓励创新，允许失败，鼓励不同意见相互交流。网络型组织与此相适应的形式有：合理化建议、同级业绩评议等等。网络型组织的另一个重要特点是自由和宽容的组织文化。例如，3M公司在管理上允许员工有部分上班时间做-些个人的兴趣爱好，IBM也允许员工在工作时间做“私活”；有的公司实行自我管理、自我评价，如自行确定工作定额；实行分权和授权，更好地激发和利用人的兴趣和爱好。2网络型企业供给关系以企业间合作为基础，企业边界模糊。在新企业网络型供给关系下，合作具有更为重耍的地位，核心企业可以帮助供应商解决技术问题，节约的成木则双方共享；供给企业也可以修改核心企业的设计要求，减少的成本也可以双方共享。企业由追求自身利益最人化转向追求整个价值链（供应链）上的价值最人化。这样的合作关系使得企业与企业Z间的传统界限变得模糊，这些相互联系的上下游企业组成了一个更人的虚拟企业，也称Z为虚拟一•体化供给链。3网络型组织通过团队（基层项冃小组和高层管理专业小组）来适应创造性劳动对知识的密集性要求。创造性劳动需要不同知识背景的人相互组合，企业团队就是由此而产生。团队是加强合作、加强信息交流的一种方式，也是网络型组织的一种形式。4网络羽组织通过权力和责任本地化來激发人的枳极性、能动性与自我管理能力。在实行分权和授权的变革后，即使在非独立核算的下级单位，决策也并非是由上级部门作出后下达执行，而是下级部门自行决策后上报，或上级与下级商议后决策；重要的不是权力而是业绩。设立利润中心和成本中心、划小和建立独立的核算单位（以H我管理团队为核算单位）也是网络型组织的特征Z-o145网络型组织具有柔性化的特点。柔性化是指在组织结构中设置一定的非固泄和非正式或临时性的组织机构，这些组织机构往往是以任务为导向的，可以根据需要而设置或取消，与正式的组织机构有着网络型而不是直线型的关系Q 6网络型组织具有多文化、个性化和差异化的特点。在网络型组织中，每一个人都是网络组织上的节点，他们Z间的联系比在传统直线型组织下更密切。企业内部多种文化和差异、个性则有利于知识和信息的整介。7网络型组织通过学习和培训增加组织的知识密度。具体形式有：职工培训、教育投资、多岗位轮换等。4、扁平化组织模式新架构扁平化组织结构本身的特征以及姻变过程，本质上要求其必须对传统工业企业的纽织模式进行变革。近年來，适应内外部环境剧烈变化而出现的扁平化趋势，不仅使金字塔型的传统组织模式止在失去效力，而月.，使企业与企业Z间的组织模式也在发生变化。贯穿于内、外组织变革过程的，是扁平化组织特有的知识共享和部门、组织间的协作。1）扁平化组织的内部组织模式知识团队构成了扁平化组织内部组织的基础。美国著名管理学家徳鲁克指出，“由于现代企业组织由知识化专家组成，因此企业应该是由平等的人、同事们形成的组织。知识没冇高低之分，每一个人的业绩都是曲他对组织的贡献而不是由其地位高低来决定的。因此现代企业不应该是由老板和卜•属纽成的，必须是由平等的团队组成的。”扁平化组织木质上可被视为是一知识体系，英竟争优势的建立主要在于如何通过在一个精益的组织内，对组织所拥冇的知识、信息进行整合、创造和管理，从而更直接地面向市场、面向用户。为了支持这种知识、信息的整合、创造和管理，扁平化组织内部不是以职能为单位，而是形成一个个动态的知识团队，这种团队将个体和组织结合起来，促进川户知识的显性化和实体化，最终形成完整、统一的市场知识和转化机制。根木上讲，扁平化组织的运作核心就是通过这种知识团队的自我管理，不断释放整体知识能量，进而实现企业价值创造空间的创新和拓展。1知识团队运作的基础15团队Z所以能成为扁平化组织构造的基础，其实是同扁平化组织基本特征相关的，在扁平化组织中，从略资源成为组织的第一资源，而人力资源的本质就是凝聚在人身上的知识、信息、技能等。扁平化组织对人力资源的高要求，使得知识员工成为企业知识（特别是市场知识和用户知识）的主要载体，决策屮心下移导致的组织分权化和扁平化，共同促进了团队代替科层。2团队成员角色的专家化知识团队运作的H标追求知识、信息的共享、转化和创新，为了达到这种H标真正依靠的只冇是自我管理的知识专家。这种专家化要求知识团队成员知识的互补性，因为，团队项冃任务的完成需要不同的专门知识，例如一个战略咨询项冃需要营销、生产、人力资源等相关领域的知识，知识团队成员都应该有自C专长的领域，因队任务的完成需要这些不同领域的专家协作，协作过程同时也是互相学习的过程和知识的共享、转化和传新过程，通过不同领域的专家进行面对血的工作交流，交叉知识的产生其实就是知识的创新。因此，知识团队成员角色的专家化是团队知识链能力放大机制的前捉和基础。 3设定团队LI标作为扁平化组织特定的知识链主体，知识团队必须拥有白己的知识冃标。同时，作为组织的一个基木单位，团队的知识LI标必须符合扁平化组织的总体知识发展的要求，或者说团队知识链的效率体现必须要满足组织整体的知识演化冃标。因此，设定团队冃标，既是团队的共同愿景，有利于团队本身知识的稳固和创新，更为重要的是，能够实现与组织知识链的有效整合，获得知识的协同效应。4建立支持结构知识团队作为扁平化组织内部的组织基础，必然涉及与企业整体的接口。在设定团队L!标时，要求团队目标同企业目标保持一致，但在执行过程当中，存在许多不可控因素，为了进行协调以最人程度发挥团队的知识能量，完善团队的外在组织支持结构将非常重要。扁平化组织的团队模式是以知识链团队为工作核心，同时冇高层知识团队进行协调，专家系统进行必要的支持。2）扁平化纟I［织的外部组织模式知识不仅在内部具有分布性（导致决策中心卜移），同时，知识还分布在企业外部，扁平化组织并非知识孤岛。为了更好服务于市场，其运行过程中必须吸收供16应商、客户、竟争者和其他外部组织的知识，而扁平化组织的竟争优势也止在于与其利益相关者z间的密切联系上。1企业的知识合作机制扁平化组织具有知识链构造的特点，知识团队就可视为一-条知识链，团队对内外部知识选择、吸收、记忆、转化、创新和产出，形成一条无限循环知识流动的链条。知识链不仅存在于企业内部团队层次上，也存在于组织层次上，存在于组织和社会群体Z间。扁平化纟I［织同外部组织的知识链交流其实是通过知识联盟实现的。知识联盟还表示不冋的扁平化组织Z间的关系，企业是一条知识链，一个企业可以参与多条知识链，因而不同知识链Z间存在交叉，当一个企业和其他的企业建立一•种知识创新联合体时，一个知识联盟就形成To知识联盟的中心冃标就是学习和创造知识，特别强调通过联盟从其他组织学习和吸收知识，或者同其他纟I［织合作创造知识，从而对市场、用户的需求满足不仅仅局限在企业木身、企业知识范围内。知识联盟的建立主要是基于组织资源、知识和能力的互补性，即联盟一方具冇另一方不具备的资源、知识和能力，以实现联盟伙伴共同受益，共同服务于同一市场、同一用户，满足它们的要求。因此，知识联盟既密切了其成员组织之间的关系，有助于组织之间相互学习彼此的知识和能力，也有助于组织之间的知识结合，从而创造出新的交叉知识，更冇益丁•市场目标、用户需要的实现。此外，知识联盟可以冇效地实现联盟伙伴Z间的隐性知识的转移。如果联盟伙伴Z间只简单地传递显性知识，那就不需要知识联盟，而只需买本书或一套公式或参观了解就町以了。所以知识联盟的重点是学习和吸收对方的隐性知识，其关系就像师從关系，允许联盟伙伴Z间的各层次人员进行而对而的交互式学习和交流，通过“干屮学”和“教屮学”，实现人量隐性知识的交流和渗透，达到所需知识的有效转移。史为重要的是，知识联盟屮组织的“异质性”避免了组织与文化的内部一体化所造成了思维的“路径信赖性”，甚至组织间知识相互激活的可能性远远高 于一体化组织内知识相互激活的叮能性。联盟成员拥有知识的多样性和异质性更容易导致思维的碰撞，产生崭新的交叉知识。2知识联盟的管理A建立互动学习的模式，有效促进隐性知识的转换。互动学习是指两个企业或多个企业结对或聚群学习。在互动学习中，“学生”企业可充分接近“老师”企17业，不仅可以学到“老师”企业中的显性知识,更重要的,还可以学到"老师”企业的隐性知识,如“怎样做”和“为什么这样做”方而的知识和技能。通过知识联盟，建立了互动学习的模式，加强了师生间面対面的互动交流与切磋，通过“干中学”和“干中教”，实现了隐性知识的有效转移。通过观察和模仿“老师”如何做，学会了做事技巧和那些连“老师”本人也不I•分清楚的知识，而这些隐性知识仅在一个人面对面模仿另一个人时才能学到。B加强冇关知识的学习和积累，不断捉高吸收能力。知识联盟的核心是企业通过学习知识来培养自身的核心能力。因此，企业的吸收能力的大小，直接关系到金业能否形成核心能力。企业之间的学习效果取决于“学习”企业三方面的能力：认识和评价外部新知识的能力、消化吸收新知识的能力和利用新知识进行创新应用的能力。要提高认识和评价外部知识的能力，关键是自己要具备一定数量的、与外部新知识相关的基础知识。因此，企业在寻找知识联盟时，必须加强口身有关知识的学习和积累，不断提高自身的知识存量和改善知识结构。要捉高消化吸收外部新知识的能力，实质上是捉高企业内化外部知识的能力。企业要在这个内化过程中建立起相应的知识处理系统，以实现外部知识的高效转化，将内化为金业的知识根植于已建立的知识系统中，形成企业特冇的知识——企业核心能力的基础，从而捉高企业内化外部知识的能力。要捉高知识的应用创新能力，必须依赖企业木身的整合能力，而整合能力來源于企业解决自身问题实践中的不断“试错”。企业耍鼓励个人、团队不断实践，敢于“试错”，以积累各种经验。C选择合适的知识联盟的方式，保证联盟的时效性。知识联盟的FI的是学习隐性知识，而隐性知识的学习需要一定的时间，这样才能产生潜移默化的效杲，短时间内不可能实现隐性知识的有效转移。因此，如何选择有效的方式來保证联盟的时效性就成为问题的关键。企业应根据自己的现状、企业与联盟组织Z间的关系和经历等因索來综合选择。D加强人力资源配置。由于核心能力实质是“组织中的积累性学识”，而学识的载体是人，核心能力只有通过组织中人的学习才能获得，因此对知识联盟的管理重点在于对联盟的人力资源管理，建立一支支持组织学习过程的人力资源系统。5、组织扁平化的条件与步骤18并非所有的企业都适合组织扁平化的，它有一定的适用条件与范I韦I,并受一些社会因索的影响。根据金业成氏理论，扁平化组织结构应该与一立企业发展阶段和匹配。 企业成长阶段厂企业规模t如图，企业成长口J分为五个阶段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段与合作阶段。在精细阶段以前，随着规模不断扩人，影响区域的日益扩张，企业需要不断提高科学管理水平，完善规章制度;企业的管理层次也会随之增加。在合作阶段，企业变得越来越庞大，进入国际化市场。但随着企业机构的高度官僚化，指挥与反馈链条越来越长，企业对环境的反应也会越來越迟钝，此时，企业需要组织扁平化，简化管理层，缩短指挥链条，恢复企业对环境的灵敏性与活力。组织扁平化要求管理者素质的捉高。组织扁平化的过程中必然引起中间管理层的削减。传统的管理理论要求管理幅度在7人以下为宜，否则会降低管理的效率；而在组织扁平化后，新的组织结构耍求管理幅度大为增加，在管理人员减少的同时,耍保证管理效率不下降，必然对管理者的素质与能力要求有所提高。组织扁平化要求Intranet技术的支持oIntranet技术是组织扁平化的必要支持2—，它比以往任何网络技术更利于发挥扁平化组织的绩效。团队成员工作共享、团队Z间信息交流、团队与上下层沟通都可通过使E-mail.0A系统、MIS系统等现代网络技术与工具进行沟通，在提高工作效率的同时，人人增加管理幅度。美国组织结构专家郝吗•巴拉密说：“减少层次和压缩规模趋势源于降低成19木的需要，当然它们也反映了信息和通讯技术对管理的冲击。屮层管理的作用是监督别人以及采集、分析、评价和传播组织上下和各层次的信息。但是，它的功能正随着电子邮件、声音邮件、共享数据库资源等技术的不断发展而减弱。”组织扁平化的基木实现途径是流程再造。流程再造即借助信息技术，以重整业务流程为突破口.将侧重于纵向控制的职能部门改造为侧重于横向协作的团队，实现以顾客需求驱动组织运行。组织结构的扁平化是一项长期的、艰苦的重人变革，牵涉到的人多而广，因此要有计划地、有层次地、力步骤地推行方可见成效。企业实行扁平化丁程一般M遵循以下几个程序：1实行危机管理，赠造紧迫感。当经济景气时，企业经营者只要把企业放在恰当的环境中，便可确保企业获利；但是一个组织的生命、有其周期性，当经济不景气或者竞争加剧，面临生死存亡之际，许多伟人的策略也许无川武之地，于是企业必然重新调整具步伐，把经营的重点放在组织结构的设计上来，确认组织变革的必要性。2分析现在的组织与工作流稈，诊断组织的症结，提出合理化方案。描绘美丽远景，以此指点变革努力的方向并建立强有力的指挥组织，而口由高级主管挑头；鼓励工作小组发挥团队合用精神。 3选择变革的方案，并推进组织变革。在实施Z初，一是要选择好变革的时机，在企业经营危难之际，也许舍得到更多员丁的认同，此时变革会顺利、快速得多；二是耍确定组织变革的范围和层次，组织重构可以在全公司同时全面展开；也可以分阶段、分部门依次实行，然后扩展到全局，这样可以积累经验，逐步推广，从而取得最后的成功。4教育培训。激励员工，设法消除裁员给员工心理上游來的恐慌是新组织发挥作用的关链，用快速有效的管理沟通方法使员工理解变革的必要性，同时强调其个人未來发展的良好机遇。否则，不管是在组织重纽过程中还是在重纽后.士气和生产率都会显著降低，导致整个改组丁作的失败。6、西方企业组织结构扁平化1、西方金业组织结构扁平化的缘出20口工业革命以來，英国经济学家亚当•斯密的劳动分工理论几乎一直成为传统的西方企业组织结构设计的核心，并曲此逐步形成了具有绝对统治地位的传统的金业组织形式——科层制组织。这种组织形式，以提高劳动生产率为LI标，特别强调分工，其组织结构形式，从纵向看，是一个等级分明的权力金字塔，组织被划分为若干层次，处在金字塔塔顶的高层管理人员通过管理的“等级链”控制着整个组织；从横向看，组织被分解为若干个并列部门，毎一个部门负责一个专门的工作，按照部门的职能，各司其职，各自独立。这种组织，纵向是一个以等级为基础，以命令控制为特征的金字塔结构，横向是一个以“直线组织”为支柱、以部门职能为核心的框架结构。它的基本运行法则是上层决策、中层管理、基层执行。这种等级分明、分工精细的组织在过去一个相当长的历史时期曾经起到了提高劳动生产率、提高质量利降低成木的积极效果。但它只适合于以前市场经济和条件相对比较稳定的时代。那时，由丁•信息传递的不畅，加上工人受的教育一般不多，因此企业需要建立这样-•种体系来收集管理信息，并对工人实施监督。90年代以来，西方金业面临的经营环境也发生了巨人变化，多层次的金字塔型科层组织已显得笨垂、迟缓而缺乏灵活性和人情味。而扁平化组织是纽织模式的根本性改变，通过减少管理层次、压缩职能机构、裁减冗余人员而建立企业的纵横向都比较紧凑的扁平化结构，使得组织变得灵活、敏捷、快速、高效，从而使企业在变化莫测的市场经济竞争小立于不败Z地，正如科特所评价的那样：“一个冇更多代理即冇一个平坦层次结构的组织，比一个在结构中层冇臃肿结构的组织处于更有利的竞争地位”。2）西方企业组织结构扁平化的理论渊源组织扁平化的理论渊源最早可追溯到新制度经济学，以1937年科斯《企业性质》为开端，Z后，又由阿尔钦、徳姆赛兹、威廉姆森等人加以拓展的新制度经济学提出了企业乃“一系列合约的联结”的命题，指明了企业的合约联结性质决定了企业并非必然是等级分 明的科层组织。1990年哈默和钱皮提岀革命性企业再造概念，通过对公司的流程、组织结构、文化等进行彻底的急剧的重塑，以达到绩效的飞跃。哈默认为，企业再造就是从根本上打破传统的、建立在纵向劳动分工和横向职能分工的运作体系，提出以新设计和重建的作业程序（流程）作为企业组织结构基础的组织形式。美国麻省理工学院教授维斯特尼和马林等人总结了管理21界对再造后“新组织”的论述，认为“新纽织”有网络化、扁平化、灵活化、多元化、全球化等特点。1997年道赫德总结：“90年代激烈的全球竟争导致了两类不同性质的组织创新，一类是以降低成木为口的，另一类则是以提高企业核心能力为冃的的。后者突出的表现为使组织更加扁平化、更具柔性和创造性。”7、组织结构扁平化对企业管理的影响1金业在劳动分工基础上，更强调系统观念。组织结构扁平化，旨在让员工打破原冇的部门界限，绕过原来的中间管理层次，从而以群体和协作优势赢得市场主导地位，因此系统和协作观念是贯穿扁平化组织组建和运作的核心概念。正如系统学家冯•伯塔朗菲指出的那样，一个金业组织是一个由许多相互作用的部分组成的开放系统，管理人员应用系统方法就可以阐明系统冃标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同各种环境系统更好地联系起來。2减少中间层，导致“中层革命”。美国管理学家德鲁克指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”。面对组织规模的扩人，传统组织理论认为，由于管理者受粘力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。因此，惟有增加管理层次才能实现对人员的管理和控制。然而现代信息技术的发展使得信息、知识的共享对通过计算机网络得以完成，沟通的顺畅直接导致原先承担上传下达任务的中层管理人员人数的大大减少，带來“中层革命”。3知识的影响力凸现并日益加强。扁平化组织中，影响力并非完全來自职权，知识、信息、人格魅力等有时往往超越职权的影响范围，在决策和「I常运作过程中发挥更大的作用。4灵活指挥。统一指挥原则似乎已成为管理的金科玉律。但组织相对简单时，这一原则显然是合乎逻辑的。但随着组织规模的扩人，统一指挥原则经常无法实现，而灵活指挥成为金业控制过程的灵魂。5分权。与扁平化相辅相成，分权成为一种必然趋势，柯达公司总裁罗们特说：“过去我们的机构臃肿庞大,,,,惟一能使我们发挥协调作用的办法是缩小机构”。226加大控制幅度。信息化、计算机化带來的间接控制-与指挥使控制幅度加大，从而也使“中层革命”和扁平化成为一种现实。赋权管理赋权管理概述 赋权实际上是对管理风格的一种描述，其含义非常接近于授权，主要是指让下属获得决策权和行动权。它意味着被赋权的人有很大程度的自主权和独立性。赋权管理要求管理者充分信任下属，相信其能在没有H己干预的情况下取得结果。懂得赋权的管理者不会一方面放权，一方面又处立不安地担心事情干不好。刚开始时，赋权管理可能会耗费管理者不少时间，但以后就可以大大节约时间。通过赋权，领导者手中的权力不仅不会减少，反而会有所增加，特别是当整个组织发挥更人效力时，这种感觉会更加明显。赋权管理作为一种解放管理者的管理模式，U经受到了越來越多的关注，但良好的赋权管理却是一-项艰难的工作。事必躬亲是家庭作坊式组织的管理方式，而将琐碎的工作全部推给下属，也不是赋权。不少管理考将赋权管理当作不得已而为之的最后选择，这主耍是源于他们对赋权管理的认识不足以及対己对人的信任不足。赋权管理要求管理者不仅要为下属制定工作H标，而且还要让•其明确学习H标。管理者不仅要指明被赋权者的权力，而冃还要学会指导其掌握必要的技术，使其有信心去完成工作。许多管理者认为，学习培训、工作成就感和赋予权力三者的结合是必不可少的，管理者必须寻求更具创新的管理方式。［编辑］为何要开展赋权管理赋权管理理论，是继授权管理理论Z后，在现代企业组织结构越來越趙向扁平化的基础上诞生的。瞬息力变的市场信息、激烈残酷的市场竞争，要求现代企业必须迅速感知外界的变化。然而在传统的金字塔组织结构中，信息是逐层向上传递的，这种沟通方式不仅容易造成信息失真，而且还会人大降低信息传递的速度，其结果通常就是，高级经理们坐在宽敞的办公室里，对•金业一线的业务状况却了解甚少。为了避免高耸型的金字塔组织结构造成信息传递链条过长进而导致信息失真，现代企业纽织结构呈现出越来越扁平化的趋势。究其原因，主要包插以下儿个方而：23扁平化结构是企业追求内部简化、提高工作效率的要求。金字塔状的组织结构属于集权式，容易造成组织内部权力分配错综复杂，无法满足现代企业有效沟通的要求。扁平化结构则要求减少组织层级，简化工作流程，可以使企业内部的信息传递更加流畅。扁平化结构是企业快速适应市场变化的需要。在传统的组织结构下，由丁•信息传递不畅，企业很难及时了解并适应不断变化的市场环境。警如，我国物流运输行业中一些国企的领导者就曾经迷失在口己的办公室里，结果被一些私营的中小物流企业抢占了很多市场份额。此外，现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的岀现，使传统的管理幅度理论被打破，从而为组织扁平化提供了有力的技术支持。在传统的管理幅度理论中，制约管 理幅度增加的关键因素之一，就是无法处理管理幅度增加后骤增的信息最和复杂的人际关系，而计算机强大的信息处理能力则使这些问题变得迎刃而解。当然，扁平化结构在加速信息传递、提高企业效率的同时，也带來了i定的问题。首先，人员职责开始变得模糊。组织结构扁平化，必然会导致金业业务流程的进一步幣合和员工工作内容的进一步调整。与此相适应，企业对员工的要求也开始从单一性逐渐向复介性转变。随着员工职责范围的扩大，传统组织结构中“一个萝卜一个坑”的现象口趋淡化，取而代之的是-•种灵活的组织架构。在这种架构下，原來相对固定的人员职责自然也就变得越来越模糊。其次，员工的权限管理变得日益复杂。信息化的发展把企业的业务搬到了“鼠标”平台上，由此而带來的员工在信息系统平台上的权限管理问题也就成为现代企业必须而对的现实问题z—。如上所述，在传统的组织模式小，员T的职责比较固定和清晰，对员工操作信息系统的权限管理也非常明确。金业组织结构走向扁平化以后，传统的一对多授权的管理方式已不再适用，赋权管理正是在这样的大背景下应运而生的。［编辑］如何开展赋权管理企业组织结构扁平化是社会主义市场经济体制下竞争的必然产物，其作用主耍是精简企业内部机构，提高企业工作效率，加快信息传递速度，增强企业适应市场变化的能力。如何正确理解赋权者和被赋权者的关系，是实施赋权管理的关键工一。只有让被赋权者拥有和対较大的口主权来应对■市场变化，才能更冇利于金业的整体发展。24实施赋权管理，要求企业进一步简化组织结构、整合业务流程，员工个体的职责和分工界限也因此变得越来越模糊。为更好地适应这种变化，企业可分四个步骤开展工作：第一、制定人才复合化战略。只冇培养一专多能的人才，才能确保金业运转的高效率。第二、做到正确赋权。为了最人限度地减少或避免由于人自身的缺陷引发工作问题,管理者在实施赋权管理时必须明确被赋权者的权责,力求做到权限清晰、权责完整.笫三、尽量保证赋权过程的稳定。由于完成每项丁作所需要的时间有长有短，因此对同一工作，应尽量保持赋权者和被赋权者相对稳定。这主要是因为过于频繁的人员变动会导致工作重复、效率降低、资源浪费。工作无法持续开展，自然也就无法形成相对固定的赋权，其最终结果往往就是赋权失败。 笫四、及时进行纠偏处理。任何工作在执行过程屮都有偏离原來轨道的可能性，当出现这种情况或有这种趋势时，管理者应该果断采取相应的纠偏措施。纠偏措施分为组织措施、管理扌昔施、经济扌昔施和技术扌昔施等。赋权管理的实现模型信息化的浪潮把企业的运作搬到了“鼠标”平台Z上，而所有的信息系统都必然会涉及到人员的权限管理。赋权管理在信息系统上的实现就是权限管理。所谓权限管理，指的就是把当前用户请求的资源与相应的用户权限做个比较，以确定用户是否有权进行操作。由于权限必然涉及到人员、组织、角色、资源等许多元索，并且各种元素间和元素木身可能存在各种关联和包容关系，因而十分复杂。针対不同信息系统的需求，构建出逻辑完备、易于维护、扩展灵活的权限管理模型是有相当难度的。现在就信息系统小赋权管理模型的基木概念和一般方法做一个介绍。用户：表示系统中的实际登录人，也是对系统中的各种资源进行操作的实际主体。一个用户往往用其独有的账号和密码以某个角色身份登入系统，根据其被允许的权限列表执行相应的操作。组织：表示系统中的一个组织部门或者是一个抽象的范围。每个组织都包含其特有的组別、角色、资源和权限组合。每一个用户可以属于一个或者多个组织，而组织Z间还存在层级关系。角色：代表一个具有一定权限组合的虚拟用户。可以将一个角色赋予一个或者多个用户，使其拥有角色所包含的权限组合。权限：是一个操作和资源的组合，例如：发表新闻、删除人员、开具发票、采购原料等等。但是一个没有指定范围的权限是不具有实际操作意义的。例如：“删除人员”本身意义不明确，“删除销售人员李某”才具有实际操作懣义。这就是一个权限实例，是一个具有实际操作总义的，真止对以被角色包含并赋权给用户的实例。资源：表示企业中抽象的具体资料，例如：新闻、人员资料、、产品等等，是脱离开实物的电子记录。同样，“人员资料”这个资源在加上“财25务科小王”这个组织定义以后，就成为一个具体的资源实例了，它才是系统中具有实际操作意义的某一种资料。组：表示一个角色和组织的集合体，一个组对以包含一个或者多个角色和其他组。实际上，即使没有组，由其他元索组成的这样一个权限管理系统也是完备的，然而加入组的概念后，会为权限管理创造更多便利，在将多个角色加入一个组的情况下，可以方便地给这多个角色同时添加或者删除一定数量的权限实例，这样管理员就不必为每个角色分别增减权限，避免了许多繁琐的工作；同时，系统还可将一个组织对应一个组，便于权限的增加和修改。基本上，权限管理的方法是基于以上这些概念进行的，我们町以把这样的方法称为基于角色的访问控制法，这也是LI前普遍采用的解决大型企业统一资源访问控制的有效方法。这一方法具冇两个显著特征： •是降低管理难度，减少管理支出;二是灵活地支持企业的安全策略，并对企业的变化有很大的伸缩性。一般的权限管理都会包括如下的应用模块：登录页、用户权限管理、组织机构管理、应用权限管理和系统维护。其功能组涉及到登录页、用户基本信息管理、用户包含的角色管理、用户包含的权限管理、用户组织机构管理、用户岗位管理、组织机构基本信息管理、岗位基木信息管理、岗位包含的权限管理、岗位认证管理、拥有岗位的用户管理、应用系统基本信息管理、应用系统权限管理、应用系统和色管理、查询系统审计、查询应用审计等。实际上，即便是基于传统金字塔组织结构的权限管理也是十分复杂的，需要通过对何人(Who)、何地(Where)、如何(How)、是什么(What)这些概念进行充分细化来实现。但是面对H益扁平化的组织结构和H趋灵活的组织职能，维护这样一个权限体系的成木是很高的。组织扁平化以后，员工的职责变得模糊，如果继续使用十分细致的权限管理，相关的修改和维护工作确实是一件令人头痛不已的事情。为了使权限设置简单，修改方便，我们引进一个安全级别的概念。每一个权限实例具有一个安全级别，同时赋予每个用户一个安全级别。要确定某一用户是否具有某个权限实例的操作和访问权，只需判断他的安全级别是否达到权限实例的安全级别即可。在这种权限管理模型下，权限实例和用户实例都与一个安全级别绑定，十分清晰易改，并且能与灵活的组织职能相匹配。由于其简单易行，所以在组织结构扁平化的趋势下，这种模型将逐渐得到广泛应用。新华通讯社的内部协同办公采用的就是这种模式。［编辑］赋权管理优缺点26赋权管理的好处是处理业务更专业，创新的空间较大，可以发挥下属的工作积极性，而公司的发展会更灵活。赋权管理的缺点是不可控因索加大，也有一定安全风险，赋权的级别和自由度、选择创新的方向成为管理者深入思考的内容。赋权管理是随着企业组织结构的不断演变以及信息化的全［tri渗透而出现的，它不只是在理念上贴介现代企业管理的内容，而-冃在实践上也有很好的应用。相信理解了赋权管理的前因后果，管理者可以更清楚地知道企业的战略方向，人力资源部门也对以更加明确企业的人才需求。