恒大334计划管理

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1、恒大速度是如何炼成的："334"计划管理《明源地产研究》刘策导读：“拿地到开盘6个月，7年50倍的增长速度，千亿军团中发展最快的企业”，这是恒大创造的行业发展传奇，那恒大是怎么做到的呢?本文试图从恒大计划管理层血进行解读，研究发现：“刚目标、强督查及严考核”是恒人强执行力的三板斧，概括-起来就是“334”计划管理模式。“拿地到开盘6个月，7年50倍的增长速度，千亿军团屮发展最快的企业”，这是恒大创造的行业发展传奇，那恒大是怎么做到的呢?本文试图从恒大计划管理层面进行解读，研究发现：“刚目标、强督查及严考核”是恒大强执行力的三板斧，概括起来就是“334”计划管理模式。一、刚目标：3级目标

2、层层分解，适度超前，压力到人恒大的高速成长主要依赖恒大快周转策略的贯彻落实，而快周转最本质的是抢前期时间，抢开盘节点，实现资金快进快岀。为此，恒大通常会按照适度从紧的方式（一般要求实现6个月开盘）确定开盘节点，为抢时间赶进度，恒大在明确大的节点后，会将目标逐层分解，压力到人，着力形成各司其职、各负其责、一级抓一级、层层抓落实的工作局面，具体而言，是通过三级冃标管理实现的，如下图所示:集团关键节点地区公司年度计划部门月度计划20T2年20TX年201X年T月2月…

3、1月2月...［月2月

4、・・・开盘前工作计划开盘后工作计划・一・_I1•项冃关键节点：以开盘节点倒排项冃大节点，并在开盘后调

5、整刷新恒大在拿地吋，各地区公司根据集团工期模板，一般会先按照6个月开盘吋间来顺排倒排项目关键节点，制定出各项目开盘前工作计划，经集团会议审议并报集团分管副总裁、董事局分管领导、董事局主席审批后发文执行，将集团各中心及地区公司主要负责关键事项给确定下來，并作为核心工作目标进行考核。地区公司各项目每期开盘后的两周内，由集团管理中心组织营销中心及地区公司相关部门对后续开发建设计划进行讨论并视情况是否调整，刷新后续工作计划。2•集团各屮心/地区公司年度计划：两级管理，确定各屮心各地区年度关键口标在项目关键节点初步确定后，切片到具体财年，为匹配年度经营目标，每年年底前，首先由集团管理中心会同地区

6、公司及集团相关部门制定各项目年度开发建设计划，经集团董事局主席审批后下发，每年年中修订-•次。各项目年度开发建设计划发文后两周内，地区公司综合计划部依据集团下发年度计划，组织制定各部门关键工作倒排节点计划，经地区公司董事长审批后报集团管理中心备案。3•部门月度计划：框架下的自由，实现过程动态管理在具体执行过程中，为落实项目和年度经营冃标要求，恒大主要通过部门月度计划来实现过程的动态管理。首先在每月初，先由集团管理中心会同有关部门及地区公司制订各公司月度工作计划，并于每月5日前报集团分管副总裁、董事局分管领导审批后执行。然后，在集团月度工程建设计划发文后3天内，地区公司综合计划部组织相关

7、部门分解制定各部门月度、周工作计划，并实施内部考核。总之，通过上述三级冃标管理方式，首先在事项维度，既实现了冃标管理的适度超前，乂实现了项目目标到公司目标再到部门和个人目标的逐层分解和落实，压力落实到个人，推动项目目标的达成;其次在时间维度，也实现了框架下的自由，在大节点约束下，通过部门月度计划来灵活应对与匹配过程的动态变化，使得项目计划更可行更柔性。二、强督查：做好三个点，计划推进有统筹、有机制、有手段1•有统筹：两级计划监督部门统筹管理在计划目标明确出来以后，为狠抓落实，恒大在集团和地区公司两级分别设立了强势的计划监督部门，来统筹计划的推进、过程的协调、监督与考核匚作，集团管理屮心

8、负责集团各屮心、地区公司年度及月度计划的制定、分解及考核，地区公司综合计划部则根据集团下达的地区公司人计划，分解落实到地区公司各部门，并且进行过程的监督和考核，通过两级组织來强力推进计划的落实。如下图所示：1.组织制定集团年度及月开发建®m经訓lOOA^S标戕」•并协助臨督办,2、负责集团各中心及地区%司计划的监督、预警与考核IBB1.分解、制定、检査、督7考核各部门月度工作计划；aa仝人灯右2、统计、汇总、分析、人左石上报公司的开发建设信息；3、协调、解决计划执行中的问题2•有机制：2级会议逐级定时排除过程风险与障碍为了顺利推进各项冃工作按照预定冃标执行，恒大特别强调通过集团工程建设

9、协调会和城市公司工程协调会两级会议的方式來检查工作完成情况，针对难点和风险点及时预警，及时决策，并且通过会议迅速落实资源来排查解决，具体如下表所示:类别时间主持人参加部门会议内容会议输出保障机制集团工程建设协调会每双周一次地区公司工程建设每周一次协调会集团各部集团总裁影、囂市公司总经理等协调解决各项目工程建设中存在的问题并检查计划完成情况管理中心负责组织并于会议结束次日下发会议决议，并将决议纳入工作计划考核未召开或未及时下发会议决议，扣罚管理中