成本管理流程

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1、科达股份项目成本管理流程一、项目成本管理流程图投标公司根据项目及公司现况，确左拟投标项目投标阶段材料小组进行材料询价，形成书面调查材料，并对当地材料涨价风险进行预测召开标前会议，确足投标总体方案确定人员，成立投标小组，明确分工时限：购买招标文件后3日内中标后准备标书商务部分：施工组织设计必须冇总工、项目经理参与。报价部分：必须保证不低于5%的利润根据项II规模，选择具备相应施工能力的有资质的单位进行公开招标，确定拟分包分项的单价山总经理、投标公司、项目经理确泄最终报价项目部自行承揽的工程,必须报总

2、经理批准。T卅中标，移交资料中标通知书交至档案室,寝印件交至项部招投标文件、图纸、答疑等俗料交至经营部若未中标，3日内形成分析报告，报总经理并存档。召开交底会议，由投标公司主持，总经理、总工、项I」部、经营部、质技部参加时限：收到屮标通知书2H内收到屮标通知书后5LI内，项1=1经理、总工确定临设规模及标准，并优化平面布置项目成本预测办公区、生活区的详细布设，按集团CI要求执行各种加工厂、拌和站、设备停放及维修场地及料场面积的计算施工便道、进料便道的处理及场地硬化方案的确定公司总工2FI内批复，报

3、总经理审批，杜绝各项开支超过红线成本。公司总工意见反馈到项目部，项目部总T负责落实到人。财务部预测现场经费、间接费包干额经营部预测直接费、措施费红线项口部组织人员进行成本口测时限：收到投标公司移交的资料后10日内预测完成后3日内，三方共同进行成本复核。2日内完成成本预测的核对，确定项目各分项的红线成本。双向选择，项II部人员组阁，口主确定人员薪酬5口内报人力资源部备案承包必须抵押，抵押必须可兑现。人资部按季度于下季度首月上旬发布劳务市场人工单价总经理于一周内予以批复，反馈至项目部公司委派会计，垂直

4、领导,全面负责成木效益核算员工岗位变动时，7日内完成薪酬调整开工前10H内总工主持图纸会中按吋按程序报送监理、业主审批后，组织技术交底，层层签字，质技部监督。开工前7日内，项日经理主持进行设计变更预测预测结果报经营部，并进行书面交底。开工前10口内，编制资源使川计划人工用量红线、进场计划（含管理人员）主要材料规格、使用红线、进场计划施工设备型号、使用红线、进场计划编制施工进度计划:审批:公司总工编制成本计划。审批：经营部编制质量计划：审批：质技部编制安全环保健康计划审批：机务安全部投标公司提供创杯

5、或需办理的荣誉称号材料编制创杯、创优计划,制立措施，落实到人标底不能超过计量红线，并摊入便道、试验费、人员工资等相关费用根据各分项红线成本，确定招标标底考审委、经营部进行监督内部承包者签订承包协议签订后一周内交纳抵押，必要时经公证。劳务分包单位签订承包介同后一周内办理团体险。分包单位签订合同后一周内交纳履约保证金（函）材料承包论证是否需要自上设备进行精加工实行量价分离，项Id部与材料科按总量的95%进行承包□[人宗材料必须进行公开招标，直接〉与厂家签订合同，保证供应质与量。材料单价不髙于市场价格或

6、相临合同段的材料单价。财务部监督。与机械队签订协议，明确机械费总A控额、汕耗总控额。机务部监督。资产管理公司与项1=1部签订资产管理责任书试验室管理开工前7LI内与项II部签订承包协议出现内部无法协调的问题时，由质量技术部协调，并报总经理。项目部与各承包人、厉勤管理人员确认资产管理卡，责任到人。收到开工令一周内，检杳资源进场情况，发布书面通报分包单位进场情况2日内书面确认检查成木、技术、质量、安全等交底情况，明确分工，纟R织施工。第一张作业流转票由项目经理签出，启动责任链。过程控制㈡试验室配介比完

7、成肩当口报质技部、总工制宦详细试验规划，对各项试验提前安排。在试验前7H内通知项目部批复后,匕项目部严I格执行视条件进行平行试验执行质量一票否决制。过程控制中，以“通知单”进行监督。分包单位的试验费必须2L1内由负责人签字确认。若按试验数据计算的成木高于相临介同段，项H部有索赔权按材料红线量进行控制。供应给分包队伍的材料2日内由负责人签字确认。2R内审批。按程序按监理、业主材料调查小组过程监督，按季度调理相临合同段及厂家材料价格，反馈到项冃部。外租机械的前提是自有机械不能满足施工需求时，口严格进行

8、机械费红线控制。机械管理机械口统计报表开具月度作业取费单、内部转帐。对机械用量进行分析。对汕耗、工作量进行双控内部机械落实单车单机承包；外租机械签订合同分包管理分包单位或内部承包人岀具进度报告预算员对形彖进度进行现场复核施工、质检、材料、机械、试验员签字，证明相关费用已扣除L亦经［片理签字II确认I书而记录分包单位介同条款的执行情况进行反索赔付款至法人帐户，付款必须冇合同按形象进度的70%控制付款，进行OA申报次月初5日前公布公用电话通讯费（比对包干额，落实超出部分）、考勤毎两刀公