华南金属研究院-benz版

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1、1、案例背景分析1.1华南有色金属研究院工序设计小组情况分析二、华南有色金属院简介华南有色金属研究院组建于1971年，是华南地区最大的从事新材料研究开发的综合性科研机构。该院先后直屈于原冶金工业部、屮国有色金屈工业总公司、国家有色金屈工业局，1999年7月起施行属地管理，划归所在省人民政府领导，是直属正厅级科研事业单位。该研究院技术力疑雄厚，具有开展应用基础理论研究和应用技术开发的多学科综合攻关能力和工程化技术优势，设有7个研究所、4个开发中心和7个联营公司，现有职工1216人，具中中级职称以上人员656人，高级工程师271人，教授级高级工程师45人，享受政府特殊

2、津贴的专家42人，具有硕士学位、博士学位的175人。精细化工研究开发中心是研究院的4个研究开发中心乙一。主要从事冇机精细化学品的应用研究，以市场为导向，积极开发了农用（增效）助剂、冷却液、助焊剂、清洁剂、絮凝剂等五人类别精细化工产品。该屮心技术力量雄厚，具有高级工程师职称的员工占总人数的60%以上，建友1000平方米的实验楼，1700平方米的屮试生产车间，己成为知识密集、具有开发和生产能力的化工部门。在精细化研究开发屮心内设有工序设计小组，专门负责研究生产工序的改进和研发工作。三、冲突产生的背景分析1、我国有色金屈行业的发展：我国有色金属行业原由中国有色金属总公司

3、通过参股、控股等方式进行管理。98年上半年，国务院宣布解散屮国有色金属总公司，纽建国家有色金属工业局。正如案例中所说华南有色金属研究院由屮国有色金属总公司管理转到国家有色金属工业局管理。1999年是我国有色金属工业改革力度最人的一年，实行了政企改革，也就在这一年华南有色金属研究院划归所在省人民政府领导，是直属正厅级科研事业单位。这一年有色金屈行业列入国家财政债券支持的重点技术改造项冃前36项，预计总投资108亿元，共争取贴息和投资补贴10亿元。由此对见，在当时金属行业是个不错行业，而华南有色金属研究院属于事业单位，其科研经费、人员工资主要來源于财政拔款，研究院没冇

4、來自市场和生存的压力，相对应的工作上的紧迫感较弱。有色金属行业的良好发展势头让从事本行业的人员有了心里上的优越感。1.1.1机构性质华南有色金属研究院是华南地区最大的从事新材料研究开发的综合性科研机构，精细化工研究开发中心是该院四个开发中心之一，从事有机精细化学品的应用研究，是知识密集，具有研发和生产能力的化工部门。木案例中的工序设计小组是精细化T研究开发中心内设的一个工作小组，专门负责研究生产工序的改进与研发工作。1.1.2组织结构和工作性质1.1.2.1组织结构1.1.2.2工作性质该项目组是负责扩大试生产车间现有设备能力，从事研究设计工作，属于知识T作的范畴

5、，丁•作关系属于工作团队，成员间共同努力与协同作用，其结果能够使团队绩效远远大于个体绩效之和。各成员必须自己管理自己，不断创新，不断学习以提高工作效率。知识工作者具有较高的个人素质和专业特长、实现口我价值的强烈愿望、对成就的渴望感更强烈、独立口主的个性及对权势的蔑视、工作过程难以监督控制、工作成果不易计量、工作选择的高流动性等特征。从该组织结构图可以看出，该研究院采用的是按职能划分的组织形式，该形式起源于2()世纪初法国的组织理论专家法约尔在担任煤矿公司总经理时所建立的组织结构形式，也叫“法约尔模型”。它是按职能來划分、纽织各个部门的纽织形式，通常称为“职能制结构

6、”。职能制的主要特点:职能分工：职能制组织屮，各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的职能。管理权力高度集屮：由于各职能部门的人员都只负责一个方面的职能工作，唯有最高领导才能纵观全局，企业生产经营的决策权必然集屮于最高领导层。职能制的优点:按职能制划分的组织形式有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似工作面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。消除设备及劳动力的重复，可以对资源最充分地利用，这种形式也适合于发展专家及专门部门。有利于强化专业管理，提高工作效率。每个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基

7、础上建立的部门间的联系能够长期不变，从而使整个纽织有较高的稳定性。管理权力高度集中，便于高层领导对整个企业实施严格控制。职能制的缺点：狭隘的职能观念，只注重整体丄作中的某个部分，而不是将组织的任务看作一个整体。横向协调差，高度的专业化分工使各职能部门的眼界比较狭窄，容易产生本位主义，造成许多摩擦和内耗，使得部门间的协调比较困难。在上级行政领导和职能机构的指导和命令发牛才盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。适应性差，金业领导负担重，不利于培养全面索质的人才。2.3组织文化类型：231华南有色金屈研究院的组织文化类型是俱乐部型

8、，在这种企