分析联想企业文化素材

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1、在社会上有儿句话说得很传神,一年的金业靠运气,十年的企业靠经营,白年的企业靠文化。企业刚刚成立,看到了一个市场机会点,马上抓住它,能够掘到第一桶金。但是如果耍继续挖掘笫二桶金,必须靠很好的经营管理,金业才能有序发展,坚持十年。十年过后,更多的是文化支撑,管理对能使你企业能够活得好,但是文化能够使你企业活得长,能活帀年。21世纪以来,企业文化这个主题已经从“丑小鸭”变成了“白天鹅”,乃至被人们称为企业管理的“文化学派”。随着企业文化概念的普及,各类组织越來越意识到其对经营管理的重要作用。因此,不仅学术界的研究成果层出不穷,实践领域的经验总结也使人耳熟能详,我国也有越来越多的企业认

2、识到文化的重要作用,在实践中不断探索企业文化建设的有效途径,并取得了令人欣喜的成效,例如联想的创新文化什么是企业文化?1、文化是人们在改造客观世界同时也改造主观世界的过程中形成的精神财富与物质财富的总和。企业文化就是一个团队在完成一项事业的过程屮所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向导、激励等儿方面的重要作用,因此,也决定了企业文化其实就是一种以做人做强企业为基本内容的企业发展观点和经营理念。联想集团渐进创新的企业文化(…)联想渐进创新的发展历程联想成立于1984年11月,由投资20万元的小企业到集团收入超过200亿元,中国最人的计算机

3、公司,联想仅用了15年时间。联想的发展过程是不断创新的过程。创立企业的同时进行包括技术、市场、管理、制度方面的渐进创新。技术和市场方而,早期的汉卡,以厉的各种技术创新、产殆创新,到香港发展进入国际市场;管理方面,建立以分销为屮心的销售体系,建立订单——安全库存生产组织,在国内率先实行事业部制等;制度方面,成立新技术发展公司,建立职工分红股制度,以中科院计算所为基础建立联想中央研究院。观念创新。创新以观念创新为询提。观念创新的实质是产生新的认识和观点。支持观念创新的两个某础是:经验知识和勇于冲破传统束缚的勇气。经验知识需要通过边干边学的过程不断积累。而勇于冲破传统朿缚的勇气则与人

4、的素质和企业机制冇关。十几年来最重要的观念创新是明确了必须“市场导向"、管理的重要性、企业的关键在人,是认识到首先必须解决机制和制度问题。创新和管理结合。创新过程是动员使用资源的过程,口然包含管理。中国专业管理人才较少,创新者必须同时承担管理的职责。因此柳传志特别看重管理,看重保证管理冇效性的机制建设。创新过程同时是人才成长过程。柳传志常讲“小公司做事,大公司做人覽联想最宝贵的财富,是通过发展和创新,培养出了一批懂得市场、重视为客户服务的业务人才和中高级经理人员,以及一些具有企业家创新精神的“领军人物”。中国企业家最艰巨的任务就是要边创新边培养各种人才。柳传志等创业者对联想的最

5、人贡献可能是创造了一个由屮高级经理人员管理并有效运作的大企业。以引进、改良、渐进型的创新为主。联想的各种创新,从技术到经营管理制度,在某种意义上都是以“引进'为基础的,即创新源是引进的或学來的,联想很少有根本性、独创性的创新,人多数创新都是在引进学习和模仿(包括代理)的基础上结合实际适当改造后的创新。80年代中后期,联想的重要产品是汉卡。但汉卡在整个计算机技术领域只是一项针对中国市场的局部创新。90年代以后联想的PC机、板卡业迅速成长,但并无核心技术,有的只是针对中国市场的产品设计技术。联想的分销体系、事业部制是从HP等外国公司学来的。正是渐进创新,成就了联想的事业。技术能力和

6、体系、产品开发分化为工程化(工程和评测)和研发(研究和开发)能力(以PC机为例):初步的工程和评测,产品为兼容机及PC机(1994年以前)—工程和评测,产品为EGP(1995年)一>开发、工程和评测,产品为功能电脑(1996年)一>研究、开发、工程和评测,产吊为新概念电脑、液品一体化电脑(1997年以后)。研发组织:公司直属(1994年以前)->市场化研发下放到事业部(1994/1995年)->建立沟通市场和研发的产晶部(1995年末)一研发团队方式(1997年)-建立中央研究院(1998年)。研发人员(电脑事业):研发和评测、技术服务队伍分离,研发人员30余人(1995年)-

7、>150人(1997年)—180人(1999年初)。产品:电脑兼容机一>EGP—功能电脑T新概念电脑;激光打印机,代理销售(1997年以前)一>改良性开发、推出品牌机(1997/1998年)。生产和采购(以PC机为例)中小批量生产(1994年以询)—50万台能力、质量控制体系(1995/1996年)—订单-+安全库存快速反应模式(1997年)-100力台能力、OEM生产(1998年)。销售门市部销售(80年代)一门市部+直销(1992年以前)一直销+分销(1994年以前)一以分销为主的体系,

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