中国商业地产创新案例研究之华润置地研究—华润置地6S+

《中国商业地产创新案例研究之华润置地研究—华润置地6S+》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、中国商业地产创新案例研究之华润置地研究——华润置地6S+BSC管控模式核心提示:1999年，华润集团对华润置地等利润中心高调推行6S管理体系，目的不仅要解决财务管理方而的问题，还耍解集团以往经营屮存在的约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位等问题。比如，在集团对华润置地的实际管理过程屮，华润集团和华润置地同时监测战略口标与业务经营目标执行过程和结果。报告引言：1999年，华润集I才I对华润置地(专题阅读)等利润中心高调推行6S管理休系，目的不仅要解决财务管理方面的问题，还要解集团以往经营屮存在的

2、约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位等问题。比如,在集团对华润置地的实际管理过程屮，华润集团和华润置地同时监测战略口标与业务经营目标执行过程和结果。一、华润集团内部管控发展沿革及企业结构1•内部管控发展沿革2006年5月2003年2001年1997年财务出身的宁高宁引入6S管理体系开始实行企业核心考核指标—经济焰加值(EVA)华润召开经理人年会.会议提岀了第二次•再造华润月的发展战略，即以2005年为基数，用6・8年时间再造一个与现有规模相当的新华润的发展目标。弥补6S之不足，引入平衡计分卡(

3、BSC)华润提出用5年左右时间“再造一个新华润”的发展战略・确定了主营业务发展方向。20世纪90年代实行"包干管理"20世纪90年代实行包干管理1997年开始实行企业核心考核指标——经济增加值(EVA)1999年财务岀身的宁高宁引入6S管理体系2001年华润提出用5年左右吋间“再造一个新华润”的发展战略，确定了主营业务发展方向2003年弥补6S之不足，引入平衡计分卡（BSC）2006年5月华润召开经理人年会，会议提出了第二次“再造华润”的发展战略，即以2005年为基数，用6-8年时间再造-个与现有规模相当的新华润的发

4、展□标2•华润集团当前企业结构侄润电知2股）华漓・地厂华$润魏电子j有岡公SJ有菠公SJ有限公司有限公司有限公司J（H93）1妙7」二、华润集团的6S1•华润6S战略管理体系构成6S战略管理体系最初可以定位为全面预算管理系统，目前成为华润的战略管理体系。2003年，华润在6S管理体系融入了平衡计分卡的战略思想。6S涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。建立在战略管理理论的基础Z上，以战略业务单元为岀发点，以全而

5、预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点，最终确立以战略为中心的管理系统。6S是6个System的递进组合，按内在逻辑表述为：利洞中心业务战略体系L(ProfitBcenterFbusinessrstrategysystem)利润中心全面预算体紊l(Profit^centermostet评价体系(Profit•centersystem)利润中心业务战略体系(Profitcenterbusinessstrategysystem)利润中心全血预算体系(Profitcentermasterb

6、udgetsystem)利润中心管理报告体系(Profitcentermanagementreportingsystem)利润中心内部利润中心业细审计体系(Profit丨cerUerinternaloudltsystem)利润中心内部审计体系利润中心业绩评价体系(ProfitCenterinternalauditsystem)(ProfitCenterperformancemeasurementsyste利润中心经理人考核体系(Profitcentermanagerevaluationsystem)2.6S体系的双

7、重核心战略过程控制评价基础心业务战略■■n•f丄・..评价监控三、引入BSC后对6S的完善1•华润集团投资决策管控模式廿升级版战略控制中心资源配置中心6S平衡计分卡—BSC—财务控制型的出发点切入点关注点落脚点■■■■切■利润中心全面预算管理信息评薦核1■125个二级利润虫心作同同同协协协化本场文资市1、各利润中心自己汇报预算2、授权内的一切经営权3、投资建议权2.6S+BSC下的投资模式BSC•类GE模式増加协同性丄纵向产业链、横向关联性.业！通过集团巨大的资产负债表做大地产业务土地.资四、华润置地组织结构及项目决

8、策程序1•华润置地管理特点大型企业风险控制是第一位（风险与效率）4总体原则：先做事■较强灵活性组织管理总部运营、工程、设计、法禅、专业支持2•华润置地对各城市公司的管控(1)华润置地组织结构集团层刘燕杰L3莎匱皿■地层城市公司层面(1)华润置地决策的程序两级主管领导:畅通的沟通机制集团战略导向短周期几天时间■投资决策?委员会行验验核心条件对地块