万科集团管控培训资料

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1、万科集团管控战略管控1、文化管控：以诚信为企业底线2、适时监控：专门的子公司项1=1监察机构，范围不限于审计，更多的检查能够体现公司的文化价值3、集约化发展模式•经营风险控制•产品品质和开发节奏控制•同一品牌与客户忠诚度管理4、跨地域发展的资源保障•良好的融资平台：资本市场、银行•优秀的团队：职业经理人培养体系5、三大战略•聚焦城市带•产业化产品创新•精细化客户细分运营管控：1、业务剥离•多元化向专业化方面调整：以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务，盘活存量目标。•专业市场的再次细分：从中选择了城市中、髙档民居为主，改变了过去的公寓、别墅、商场、

2、写字楼等什么都干的做法2、由母公司■项1-1公司/项目部的的架构向总部-区域公司的集团模式转型•区域管理中心模式•形成集团总部、区域管理中心和城市公司组织结构，区域总部同时从事项目开发•投资重点转型为经营深、沪、京、津、沈五大核心城市•投资权与经营权分离■投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权、丁•资制定权等上移到总部■子公司更多的是操作和执行机构3、人力资源管控•系统的经理人文化，跨地区管理的高效体系•一线公司员工分5层，其中上而3层山集团总部直接任命•人才储备方面：内部形成人才梯队，实现薪火传承■每年从高校选拔培训生■公司形成上司带动卜•属的培

3、养方式•全新定位人力资源部门■山行政事务部门转变成管理层的战略合作伙伴■引入平衡积分卡建立集团的全新考核体系4、建立了一套严密的管理制度和流程•从质量、资金和人事等方方而而进行管理•关键的环节，有严格的制度流程，通过IT手段来控制审批•制度非常细致，很多具体事务性的工作上升到了制度层面财务管控1、财务管理标准化•采取“财务复制”的方法•通过内部定额、合作伙伴评估、预决算管理和动态成本控制等方面的广泛研究•形成一条行为标准并在整个集团内部进行推广2、房地产成本管理解决系统•各地项日在成木上的任何细小变动，都会立即传递到集团公司•集团总部在总体上能够对

4、各项目运行有个动态的了解和控制3、财权集中•一线公司的现金流的管理和财务运营管理，都总部财务部的直接管理•财务节能管理的任免、考核rti分管集】才I财务领导和下属公司负责•第--负责人联合签署，更多的适用财务经理委派制•总部财务部审查各地公司财务人员的招咄、转止和晋级•集团高度集中的几项财权■投资决策权■财务承诺■人事福利政策■対外融资万科现在执行的管控模式：万科从2003年开始推行区域管理中心模式，形成集团总部、区域管理中心和城市公司组织结构，区域总部同时从事项目开发总部一区域一一线公司三级管理架构:•总部职能客户价值精细化产品增值能力1.精细化

5、战略管理2.商业化品牌建设3.产业化技术创新2.共享品牌资源3.标准产品系列1.资源分配与整合1.本地化市场定位2.集约化项目运营1-体现客户价值差异化2.提高资源利用1.本地化资源配置2.速度化投资回报1.缩短运行周期2.提高投资回报•区域职能•一线公司职能万科总部组织结构：按线管理万科集团组织结构（调整后）•四条线万料集团风险管控部物业管理部人力资源部集团办公室总部十大职能1、宏观经济研究和判断2、战略方向与目标3、土地储备4、战略并购与合作5、资金规划与分配6、人才储备、倾斜与绩效评估7、客户研究与产品规划（品类管理）8、品牌共享9、产品标准

6、化，工厂化与创新10、财务风险管理与审计监察总部两大底线•文化建设与维护•制度建设与维护万科总部十大职能对战略与财务的贡献（打分）总部十大职能三大战略财务贡献细分客户聚焦城市圈产品创新合计宏观经济判断453121品类管理535134战略方向与目标555151资金规划与分配253105人才储备倾斜与绩效评估343102土地储备34294品牌共享53494产品标准化，工厂化与创新445134战略并购与合作25181审计监察33063万科总部职能调整矩阵15■战略贡献化IX.淘i人IK*户投诉UO5万科总部职能调整路线图对故略与财务均有贡献的，调整对战略

7、有荧献的.强化对财务有贡献的，过渡对战略与財务均无贾献的，淘汰物业會I«禄・・・・・◎计法*/#・・门一.*部W、支/-董亨会办公・¥■築a办公宝.5目！»