万科的流程管理

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1、万科的流程管理（转载）万科集团总经理郁亮：“我们有一个最底线的标准，就是做简单，叫非做复朵;做开放，ll'IJ非做封闭;做规范而菲做权谋，惟有这样才是长久之计。”"在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度和流程。力科的内部网站上有一个制度规范库，从屮我们看到，其制度和流程主要是匚作指引型的，就是说制度和流程的内容是针对事情的，告诉员1】遇到什么事悄应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度和流程体系使得万科内部很少看到繁兀的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成木。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为屮国

2、地产行业的“黄埔军校”，很人程度上也是规范的结晶”。力•科开展流程管理的过程1）万科流程管理项目的启动：从深圳万科开始…从2002年深圳万科为了提髙工程质量和完善内部工程管理体系，在从中海到深圳万科工作的工程总监及工程部经理的倡导下，准备在工程系统借助1S09001体系推进内部管理和业务流程的规范化，此举得到了深圳万科总经理徐洪舸的大力支持。考虑到各业务单元的相关性及各部门的接口关系，公司决定在所有部门推进基于流程管理的ISO体系，由主管总办的副总经理刘荣先负责，总办的职能在原先的计划管理、信息管理等的基础上增加流程及质量管理，具体组织山当吋的总办主任唐激杨主管，山部办芳菲负责组织协调。后來

3、其它公司的流程或ISO项目也基本山总办组织协调。2）万科流程管理项bl的关注点：梳理和优化流程深圳万科在启动1S09001体系时，很多企业已经通过了该体系，包括房地产及建筑行业内的企业。但是大部分企业虽然通过了认证，却并没有达到预期的效果，更多的是仅仅获得了一张证廿，公司内近一半的员工并不认可这一项目，因此在推进项目的过程中，项目组成员更多的从思想上强调流程的概念，基于流程的设计和优化来提升内部管理体系。流程是组织运营的基础，很多员工对现行流程运作不太满意，希望能够通过流程优化来理顺流程提高内部运行的效率，改善部门之间的配合和沟通，尤具是部门经理及主管层面。3）万科流程项FI的延伸：6家公司

4、已经完成项冃，1家正在进行中在深圳万科完成ISO项日后，北京、沈阳、上海、天津、南京和成都也先后进行了流程优化项目，其中北京万科、上海万科进行了TSO认证，而英它公司以流程优化或流程再造的项目立项，没有进行TS090001认证，但在流程体系设计时都包含了质量管理体系的内容。后來区域公司所管辖的下属公司如深圳区域公司内的广州万科、东莞万科、佛山万科、小山万科等基本在深圳万科的基础上进行适应性调整，运作流程基本一致。4）万科流程管理的效果：提高了运作效率，实现管理的一致性和可延续件随着公司的人力推动，员工意识和习惯的不断形成,公司员工对流程管理的认可度越来越髙,现任深圳万科总经理助理的唐激扬表示

5、：对流程管理的认同率从一开始的50%己经上升到现在的90%以上，事实上通过流程管理项冃，对流程的梳理并将过往的管理经验进行总结,形成的系统的管理体系已经看到了效果。一方面随着万科的规模不多扩张，项目不断增加，带來了管理的难度不断增加，由于事前设计了系统规范的流程管理体系，从而避免了可能的管理上的混乱，避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降。如深圳区域公司内的新建立的广州公司/东莞公司/佛山公司/屮山公司由于基木上肓接采用了深圳公司的统一的管理体系,确保了区域公司及各公司之间的有序运作，提高了内部整体的运作效率，标准化的运作管理保障了管理的一致性和可延续性，避免了依靠管理者经验式管理（特别是

6、项「【经理）而吋能造成的管理风险。刀科的流程结构1）力•科流程的横向结构万科流程按照业务流程为主线展开，按照房地产价值链进行设计,而不是部门职能展开设计,围绕主业务流程配合管理支持流程，从项冃论证/项冃策划/规划设计/采购管理/工程施工/营销管理/客户关系管理七人流程环节展开设计。涵盖了完幣的房地产开发过程，配合的管理支持流程包括：计划管理/人力资源管理/信息管理/市核监控管理，部分公司增加了预算管理的内容，在横向结构上采用PDCA管理循环构建，覆盖策划/实丿施/检查/改进类的流程。2）万科流程的纵向结构万科流程的纵向按照层次划分，业务流程在横向一•级流程基础上乂纵向划分二级到三级流程以及四

7、级的表格，而管理规范和标准也作为流程管理的内容加以明确，集团的管理文件同样按照程序（制度）/指引/表格等层次划分，各分公司在集团基础上建立自身运作的程序/指引和表格，在深圳万科的文件管理系统中，除了上述内容外，还包括了工程技术规范和标准/国家和行业规范/各类标准合同文木等共七类文件。万科的流程结构设计相对比较简单，符合ISO要求，层次也不复杂化，每家公司流程在80-100个Z间，一二层文件平均在20-25个Z