Zara模式深度分析

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1、Kingdee金蝶，企业管理专家Zara嘆式深度分析陈飞泉研发中心行业产品部服装行业产品部导读木文作者为清华大学MBA（03年）资深服装行业从业员。通过深厚的业务功底和对Zara、GAP的深入研究，通过对比分析西班才Zara以及美国GAP的不同供应链管理模式，解释为什么其他品牌经营完成由生产到零伟网点业务流程需耍60・90天周期，而Zara只需要15天。适用范围适用对象：规划人员、需求人员等。请注意：本文件只作为产品介绍之用，不属于您与金蝶签署的任何协议。本文件仅包括金蝶既定策略、产品及功能方面的信息，不能以本文件作为要求金蝶履行商务条款、产品策略以及开发义务的依据。本文件

2、内容可能随时变更，恕不另行通知目录1.前言12.ZARA的供应链经营方式13.ZARA业务流程分析24.GAP公司的业务流程分析35.ZARA、GAP业务流程所需时间对比66.事实还原7Zara模式深度分析Kingdee血也金业管理专家1.刖S通过对比分析西班牙Zara以及美国GAP的不同供应链管理模式，解释为什么其他品牌经营完成由牛产到零售网点业务流程需要60-90天周期，而Zara只需要15天。GAP至2008年，还是世界上最大的服装连锁品牌，而且GAP的经营模式也代表了tl前服装品牌经营的典范，重品牌、设计、轻牛产、轻物流配送、重零售网点控制的业务形态。Zara的经营理念

3、则截然不同，关注完整的产业链，真正实现供应链管理的最高目标“系统成木最低化”。两家公司的产品定位类似,但GAP的发展开始走下破路,而ZARA还在高歌猛进。Zara母公司Inditex公布2009年首季业绩，营业额录得9%增长，达22亿欧元，超越对手Gap的21.7亿欧元，成为全球营业额最高时装品牌。Inditex发言人说：“Zara成功Z道，在丁致力以最短时间捉供顾客所需”。品牌成立年份08年营业额零售网点ZARA1985USD150亿约3149GAP1969USD145亿约4200美特斯邦威1995RMB44.74亿约25002.ZARA的供应链经营方式从供应链管理的角度理解

4、“最短的时间提供顾客所需”，意思是：必须从完幣的供应链去考虑，如何最大程度上满足客八的需求，并实现合理的利润。服装行业是个高度时尚的行业，顾客对时尚的追求意味着服装企业必须能够快速把时尚概念转换为现实的产品，并快速向市场推出。满足顾客的盂求必须付出成本，并确保能够盈利。“成本”发牛在服装产业链上的每个节点，因此每个节点所发生的成木因子都需要考虑在内。为实现盈利，则必须把顾客需求分解。以服装行业为例：顾客对时尚的理解重款式多过物料，也就是同样的物料可以设汁出具有不断更新变化的时尚因素的新款式。Zara的重大流程创新Z—就在于把款式设计与物料分开。初期只生产当前季节预计销售量的20

5、%,其他的销售量通过零售网点根据本地的实际需求，山总部汇总后，再利用已有的物料库存直接生产后配送。而其他品牌通常会牛产预计销售量的80%以上，且很少有机会可以补充货源。导致的结果是，Zara公司即使预计失谋，也只会有少量的成品需要打折处理，而原本用来生产当季款式的物料则可以转为他用。其他品牌如果预计失准，则不得不而对大量的滞销品必须打折处理的后果。Zara模式深度分析KingdeeZara的另一创新点则是直接市零售网点根据不同地区的需求量直接向总部下采购订单，每星期一次。而Gap通常是通过订货会汇总需求量，由于物料供应问题，通常没补货机会。一方回由预计与实际需求差异，容易形成滞

6、销商业需打折处理，另一方面未能根据市场实际需求，推出新款式抢占市场。3・ZARA业务流程分析图Zara公司的业务流程图（红色虚线框内表示相关业务流程在总部完成）Zara的业务特征之一：“搜寻时尚资讯”和“搜寻流行物料”在公司业务流程外不间断进行。公司有专门的时尚猎头到世界各地参加不同的时尚发布会以及到不同的人城市去收集潮人的着装信息，并不断反馈到总部，供设计师参考。以加快设计坏节。公司有专门人员关注物流的发布Ai供应信息。分析后，采购一定数量的胚布（未染色的布料）备用。Zara的业务流程最显著特征：只有生产的其中一个“缝制”环节在公司总部周边外协厂完成。其他生产环节以及物流配送

7、屮心都在总部完成（方案A）。这一点如果没细想，很难让人明白，特别是在全球化的今天。西班才的加工成木约为屮国的五倍，显然所有生产环节在屮国生产会人人减少产品的加工成木。但产品的加工成木只是零售店里商品总成木的一部分。零售店里的阁品总成木二产品的加工总成木+物流配送成木+零售店所归属成木假设Zara采用外包的方式在中国牛产，然后直接由中国直接配送到世界各地的零售网点（方案B）,直观对比，方案B的总成本并不是方案A的1/5o产品的“加工成本”中只有“人工”是1/5,而其他的“物料成本”基本相同，而