绩效考核指导内容

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1、绩效考核指导内容叶锦2010年12月经理为什么对下属不满意员工开始工作之前的原因◆他们不知道该做什么◆他们不知道怎么做◆他们不知道为什么做◆他们认为你的方法不会奏效◆他们认为他们的方法更好◆他们认为其他的事情更重要◆他们预测到做这件事的负面结果◆他们预测到有超出他们控制范围的事情◆私人问题◆个人能力限制◆也许根本没有人能做这件事员工开始工作之后的原因◆他们认为他们是在做事◆做这项工作对他们没有好处◆出现他们不能控制的障碍◆他们认为其他的事情更重要◆他们认为做了该做的事反而受到惩罚◆没做这件事却得到肯定◆事情做得不好也没有负面影响◆私人问题◆个人能力限制绩效管理带给企业的六大竞争优势提高工作绩效

2、作出正确的雇佣决策降低员工离职率发现企业中存在的问题做好人力资源规划改善上级和员工间的沟通绩效管理的好处1．对个人的利益———BenefitstoIndividual（1）认同感，有价值感；（2）对其技能及行为给予反馈；（3）激励性；（４）导向性；（5）参与目标设定的机会；（6）讨论员工的观点及抱怨的机会；（７）讨论、计划员工发展及职业生涯的机会；（8）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量。2．对经理的利益———BenefitstoManager（1）对管理方式的反馈；（2）改进团队表现；（3）对团队计划及目标的投入；（４）对团队成员更好的理解；（5）更好地利用培训时间和预算；（6）确定

3、如何利用其团队成员的优势。3．对公司的利益———BenefitstoCompany（1）不断改进学习；（2）减免不良行为；（3）使正确的人做正确的工作；（４）人才梯队计划；（5）奖励及留住表现最好的员工。员工离职两大因素一线经理导致员工离职一线经理是一个中层屏障，上传下达，所以是非常重要的。经验告诉我们，如果一线经理沟通水平不够、管理技巧不高，既使CEO的理念、公司的理念再好，员工仍然会离职，其原因还是一线经理造成的。绩效考核系统不合理员工在企业里不能受到公平的对待，即绩效管理系统反馈不及时，员工做的好得不到表扬，员工技能有不足得不到及时培训，从而导致员工离职。绩效考核流程绩效考核大流程的五个

4、步骤◆获取对该系统的支持◆选择适当的评估工具◆选择评定者◆确定评估的时间安排◆保证评估公平（管理层评估、上诉系统）绩效考核小流程的四步骤◆制定标准◆记录绩效◆根据标准进行反馈◆结果的运用HR和直线经理的角色分工人力资源部同直线经理之间的矛盾公司的直线经理，通常是一些技术骨干或者是业绩做得很好的人员，他们因为表现好，绩效评估分数高，而被提拔上来。这种提拔的过程，尤其是在公司发展非常快的时候，直接造成的弊病是直线经理们更注重于任务，而不是注重于人。尤其新任的直线经理，他会发现，怎么一夜之间，老板不再根据我自己干了什么来评估我，而是看我的团队干了什么来评估我。这是因为，作为直线经理，管人和管事的权重

5、应当是50%对50%；但是很多企业中的经理恰恰相反，经理们不断地管事，而忽略了管人，或者是很不情愿去管人，因为他们不善于同人沟通。人力资源管理（HR）的角色分工第一，负责开发绩效考评系统。也就是说，HR负责设计流程和撰写指南，并负责设计表格。第二，为评估者及被评估者提供培训的机会。第三，监督并且评价该系统的实施。第四，参与考评结果的运用，包括规划员工的发展。直线经理分工第一，给员工设定绩效目标。第二，针对员工的表现提供绩效反馈。第三，填写评分。员工的分数绝对不是人力资源部打出来的。第四，参与结果的运用，规划员工发展。第五，针对绩效考核系统向人力资源部提供反馈。绩效考核3大类型品质主导型行为主导

6、型效果主导型效果主导，是强调结果，干出了什么成绩。至少要设成60%，30%看他干了什么，出勤，听话，遵守制度。10%对企业的忠诚度，品质情况。绩效考评工具排序法（RankingMethod）比如，销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员，谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是第一名。也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。平行比较法（PairedComparisonMethod）比较对象考查对象甲乙丙丁戊甲＋＋－－乙－－－－丙－＋＋－丁＋＋－＋戊＋＋－－注：＋：好于　　　－：差于硬性分步法对很

7、多企业的调查结果表明，正常的企业会按正常的曲线分布。也就是说，优秀员工总数超不过10%。同时一定会有一些人，由于种种原因，表现比较差，不能达标，这一部分人绝不可能是零，约有5%到10%左右，另有一半的人表现平平，只能是达标。这就是一个正常的曲线分布。等　　级比　　率优秀5%良好20%中50%中下20%差5%目标管理法（MBO）目标管理，又叫成果管理。其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考