XXX集团绩效管理体系运行培训

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1、（泰山生力源）北京和君创业培训发展有限公司BeijingH&JVanguardTraining&DevelopmentCo.,Ltd.如何有效运行绩效管理体系企业绩效管理中的十大核心问题问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为；问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；问题五：组织、团队、

2、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；1、澄清几个基本概念什么是绩效绩效考评绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得—失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结

3、果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效绩效管理==绩效考评？不知为什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下属无事干四流管理者自己干/下属跟着干三流管理者自己不干/下属干二流管理者自己不干/下属玩命干一流管理者应该承担什么角色？人力资源部门职能和角色的转变+++如何实行绩效管理意愿行动结果过程战略目标使命与价值表象：是否愿意投入—个人：敬业/责任心/主动性等—组织：协作/配合/响应/团队—业务：适应/创新深层：是否为适合的人—素质模型：动机/形象。。。表象：是否有能力—个人：能力—组织：角色履行—业务：目标理解深层：是否胜任或人/岗匹配—任职资格

4、标准：知识/经验/技能表象：是否正确行动—个人：锚定目标与效率行动—组织：一体化行动—业务：流程与规范深层：正确做事—最佳实践模式表象：是否有正确结果—个人：目标达成—组织：价值与贡献—业务：创新与发展深层：战略目标实现—KPI本性的人岗位的人实践的人绩效的人WellnessActionProcessResult选聘与激励评价与培训诊断与辅导目标确定与分解/落实2、绩效管理基本程序2.1绩效计划阶段2.2绩效辅导阶段2.3绩效考核及反馈阶段2.4绩效改进的方法2.5绩效结果的应用绩效管理的流程计划准备阶段辅导实施阶段考评反馈阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环实施计划绩效改

5、进循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导检查报酬目标辅导检查改进绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准设立监控点、信息收集及反馈渠道考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标绩效管理的三阶段考核效标通常分为三类：1）特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2）行为性效标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。3）结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任

6、务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。2.1绩效计划阶段特征性效标更多的应用于素质测评中知识、技能社会角色自我意识动机与品质素质的冰山模型不同职类人员的素质模型是素质测评的前提成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力专业人员管理者领导者业绩考核与素质考核的区别“素质考核”与“业绩考核”要先分后合；“业绩”本身是客观的东西，只适合“考核”，不适合“考评”；“业绩”与“素质”评价的周期不同；“业绩”考核与“素质”考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。关键绩效结果领域的选择1）问自己三个

7、方面问题：实现战略目标的标志是什么？什么是推进战略最重要的或障碍和瓶颈方面？环境/变化的主要压力是什么？2）跟进选择：上述问题答案中最重要的方面是什么？上述问题答案中最优先解决的又是什么？3）分析对战略的驱动关系关键绩效指标的选择1）绩效指标的导向（超前、滞后）2）关键绩效指标性质（定性、定量）3）关键绩效指标类别（结果指标、行为指标）4）不同战略发展阶段关键绩效指标进入期增长期成熟期衰退期销量销量利润利润资金周转率资金周转率(市场份额)2.2绩效辅导阶段一、收集信息与资料积累信息数据收集主要目的在于：数据可以提供