绩效考核和绩效反馈

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1、第六章绩效考核和绩效反馈一、绩效考核1.绩效考核的流程2.绩效考核不良的原因不明目的而担心害怕弱点暴露害怕批评与惩罚担心与员工发生冲突认为这件事无意义被评估者的焦虑评估者的焦虑抵触绩效评估评估结果不理想评价员工工作的标准不明确管理者未对评估做好充分的准备管理者缺乏对实际工作的信息管理者在评估过程中不诚实管理者缺乏评估技能员工没有得到反馈没有及时奖励工作优秀者不良循环评估者在评估过程中使用含糊的语言绩效考核不良循环图员工和管理者不喜欢绩效考核有三方面的原因：①绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦虑的事情。②绩效考核目的不明确。③绩效考核结果不理想使得绩效考核更

2、加难以开展。3.实施绩效考核（1）确定评估者一般情况下，参与评估的人员可能包括上司、同事、顾客、下属、本人、供应商。上级本人同事供货商下属顾客（2）培训评估者①评估者误区：特指在评价过程中，由于评价者的主观原因而导致的主观因素而导致的各类常见的误差。②评估者培训的主要内容：评估者误区培训；关于收集绩效信息方法的培训；绩效评估指标培训；有关如何确定绩效标准的培训；评估方法培训；绩效反馈培训。③评估者误区的类型：（3）设计绩效考核指标体系①绩效评价指标一般包括四个构成要素：指标名称，指标定义，标志，标度。②对绩效评价指标的基本要求：内涵明确清晰；具有独立性；具有针对性

3、。③绩效考核指标体系的设计原则:原则一：定量指标为主，定性指标为辅原则。原则二：少而精原则。④构建绩效评价指标体系的步骤：步骤一：设计绩效评价指标库步骤二：针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标步骤三：确定不同指标的权重（确定各个评价指标权重的因素主要包括以下三个：一是评价的目的；二是评价对象的特征；三是企业文化的要求）附：组织中不同工作岗位绩效评价指标体系经营管理岗位行政后勤岗位职能技术岗位核心指标要素敬业精神责任心决策能力原则性用人及授权能力原则性、责任心、政策水平、敬业精神、廉洁自律责任心、敬业精神、计划能力、专业知识、创新能力、学习能力基本指标要素计划能

4、力专业知识协调能力、政策水平、创新能力廉洁自律、人力关系能力专业知识、计划能力、人际关系能力、应变能力、决策能力、民主观念、协调能力政策水平、原则性、工作经验、知识面、决策能力、协调能力辅助指标要素知识面、工作经验、学习能力学习能力、工作经验、知识面人际关系能力、应变能力、工作效率二、绩效反馈（一）绩效反馈的内容1.沟通协商下一个绩效评估周期的工作任务与目标。2.确定与任务和目标相匹配的资源配置。3.分析员工绩效差距与确定改进措施。4.通报员工当期绩效考核结果。欲动天下者，先动天下人之心。欲动天下人之心，必先动己之心。（二）绩效反馈的有效性条件在绩效反馈中，主管首

5、先得理解员工工作中的行为及员工对考核结果的反映，可以把握员工需要得到什么样的反馈及自己该反馈什么信息，根据员工关注度的不同，将员工分为三个不同的层次。第一层次是总体任务过程的层次或称自我层次。在这个层次上，员工关心的问题是：我做的工作怎样能够为组织发展做出贡献，我在组织中的位置是什么，对自己提出了什么样的要求。第二层次是任务动机层次。该层次的员工关心的是他所执行的工作任务本身：这项工作怎么做，有没有更好的办法来完成这项任务。第三层次，即最低层次，是任务学习层次。员工关注工作执行过程中的细节和员工的具体行动，如主管告知一位该层次的秘书接电话的态度有待改进时，她会追问

6、：我哪句话说得不对，你说我该说什么话，我就是这个语气怎么办。反馈干涉理论认为，满足以下五个基本条件，绩效反馈就能够有效提高员工绩效，促进员工的发展：1.员工的行为调整，取决于对其绩效结果的反馈与期初设定的绩效标准的对比。2.期初的绩效标准是分为不同层次的，各个员工的实际绩效可以与这些不同层次的绩效标准相比较。3.员工的注意力是有限的，只有反馈结果与绩效标准的差距才会引起他们的注意并调整其行为。4.员工的注意力通常被导向某层级的趋中层次。5.反馈干涉能改变注意力的所在，引导员工向较高层次努力，从而影响其行为。（三）绩效反馈面谈的SMART原则S——specific。

7、面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。M——motivate。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。A——action。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。R——reason。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。T——trust。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意（四）绩效评估反馈机制

8、（五）面谈