生产车间绩效考核

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1、生产车间绩效考核生产管理部·李安刚何为生产车间绩效考核2008年8月管理者对下属员工在一定期间內的工作表现，进行有系统的评价。不是简单的任务管理，而是一个与员工沟通、辅导并确定其在工作中表现如何的过程。目的不是处罚，而是一种激励过程，激励员工成功达到目标或者取得优异成绩。绩效考核不仅强调结果，而且重视达到目标的过程。生产车间绩效考核的目的1、通过正确的指导，强化职工已有的正确行为；克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；2、强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；确认员工以往的工作为什么是有效的或

2、无效的；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；确认如何改善员工的能力和行为；确认管理者和管理方法的有效性；确认和选择更为有效的管理方式和方法；2008年8月生产车间绩效考核的目的3、通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境；考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。4、为晋升、工资分配以及优秀员工评选等提供可靠的决策依据；5、为员工的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会

3、，使他们始终保持不断受雇和发展的能力。2008年8月绩效考核与传统人事考核的区别绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进行考核传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作行为进行评价。绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。传统的人事考核更关注于考核本身。绩效考核着眼于未来绩效的提高。传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。2008年8月绩效考核与传统人事考核的区别绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法和手段。传统人事考核更关注员工行为的细节表现。绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动

4、促使员工实现绩效目标。传统的人事考核更具有威慑色彩。绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位。2008年8月绩效考核与传统人事考核的区别绩效考核人事考核方式计划式判断式方法过程评价表目的解决问题寻找错处效果双赢得-失结果结果与行为结果性质管理过程人力资源程序作用牵引性威慑性生产车间绩效考核的指导思想1、绩效考核立足于员工现实工作的考核，强调的是人与标准比，而非人与人比。2、绩效考核必须自然地融入车间或工段的日常管理工作之中，才有其存在价值。而这种自然融入有赖于管理人员和一线员工间双向沟通

5、的制度化和规范化。3、帮助下属提升能力,与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。2008年8月生产车间绩效考核原则明确公开化原则－－遵守规定、对职工公开客观考核原则－－用事实说话单头考核－－由直接上级考核反馈原则－－结果反馈给被考核者差别原则－－等级之间应当有鲜明的差别界限2008年8月实施绩效管理的步驟2008年8月设定清楚的工作目标设定车间或者工段的整体绩效目标设定员工短期绩效目标开展方案容许员工自主的空间衡量目标达成的标准/绩效评价必要时采取纠正行动/反馈与检讨制定新目标绩效管理实施流程2008年8月绩效管理循环考核——绩效评定绩效面谈绩效审定结果使

6、用——工资、奖金晋升、培训、优秀员工评选……实施——任务执行任务指导岗位职责组织目标计划——目标确认任务确认指标&标准确认如何设立绩效考核－－标准2008年8月实际指标完成情况工作中的行为表现对组织的贡献改善与提高幅度与同事的相对比较主管、同事、客户的反馈如何设立绩效目标－－内容责任心和态度知识和技能工作品质工作效率团队合作服务意识和职业意识个人成长和发展2008年8月如何设立绩效目标－－衡量指标1、关联性指标：自上而下分解的关键绩效指标（是指标而不是目标）2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具体期限。3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面的量化要求。4、

7、描述性指标：如有关质量、服务和其他方面的描述性要求。2008年8月抓住绩效考核三要素－－人、制度、问题的处理人的问题就是考核者的问题－－处理任何事情都是对事不对人，能做到公平、公正、公开制度－－贴近实际、征求意见、不断修正问题处理－－一方面坚持原则拿出处理意见，另一方面要协助寻找解决问题的最佳方法和途径2008年8月绩效管理中的误区及解决办法考核标准模糊化在定义绩效考核指标时，仅仅停留在考核德、能、勤、绩，或者一些笼统的概念上，如团队精神、工作创新等，似乎绩效考核指标越模糊就越全面解决办法：1、绩效指标要清晰明确，考核项目要具体、全面，适度细化，切中特定的工作

8、目标2、绩效指标能够量化则必须定量化，