《企业战略决策》PPT课件

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1、第六章企业战略决策（战略态势的选择）战略态势：就是在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位（StrategicBusinessUnit）在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。总的说来，企业及其战略业务单位可以采用四种战略态势：稳定型、增长型、紧缩型、混合型。稳定型战略9.2%；增长型战略54.4%；紧缩型战略7.5%；混合型战略28.7%。§6.1稳定型战略企业投入少量或中等程度的资源，保持现有产销规模和市场占有率，这是一种偏离战略起点最小的战略态势。主要包括无增长战略和微增长战略。一、稳定型战略的概念及特征稳定型战略是在企业内、外部环境的约束下，企业准备在战略规划期，使企业的

2、资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。企业目前所遵循的经营方向、产品、市场领域、产销规模、市场地位都大致不变，或增长幅度较小（或减少）。稳定型战略的经营风险相对较小，是过去经营状况基础上的稳定，适合于成功地处于上升趋势的行业和不大变化的环境中活动的企业。二、稳定型战略的适用性三、利弊分析四、类型1．无变化战略NoChangeStratege是一种没有战略的战略；过去经营相当成功，内外环境无重大变化；不存在重大经营问题。2．维持利润战略ProfitStrategy在经济形势不太景气时采用渡过暂时难关，忽略长期利益。如美国铁路业60年减少维修、保养，70年代状况恶化。3．暂停战略P

3、ausestrategy快速发展后采用暂停，有充分时间重新优化资源配置，积累能量。4．谨慎实施战略Proceed—With—Caution—Strategy某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，可以降低进度，步步为营。例如，在未来一项法规公布之前。§6.2增长型战略增长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争实力。图表分析了“价值创新”逻辑与“传统”逻辑的区别战略的五个维变传统战略逻辑价值创新战略逻辑产业假设产业条件已经给定产业条件可以改变战略重点一

4、个公司应培养竞争优势，其目标是在竞争中获胜。竞争不是基准。一个公司应在价值上追求领先，以主导市场发展。顾客一个公司应通过进一步的市场分割和营销手段来保持和扩大其顾客群。它应关注顾客评价的差异。一个价值创新者目标是赢得大多数顾客并愿意为此放弃一些原有顾客。它注重顾客评价的基本共同点。资产与能力一个公司应调节其现有的资产和负债。一个公司一定不能受其过去的约束。它必须问自己：如果要开始创新应该怎么办？提供的产品和服务产业的传统界限决定了一个公司提供的产品和服务。公司的目标是使其提供的产品和服务的价值最大化。一个价值创新者根据顾客的要求来考虑其提供的产品和服务，即使这样做可能会使公司超越其产业的传统

5、界限。一、密集增长战略密集增长战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。密集增长战略主要有三种形式：市场渗透市场开发产品开发战略增长方向产品市场现有产品新产品现有市场新市场市场渗透市场开发产品开发全方位创新二、一体化增长战略一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围，主要解决与企业当前活动有关的竞争性、上下游生产活动的问题。一体化，特别是纵向一体化是企业确定最佳经营范围时要涉及的核心问题之一，它主要涉及“交易费用”在决定企业边界以及企业内、外部关系时的作用。原材料供应零部件供应原材料生产机器设备生产零部件生产产品/工艺研究、开发运输机器供应生产企业竞争性产

6、品经销生产经销补充性产品运输市场信息维修服务副产品后向一体化横向一体化前向一体化三、多角化增长战略多角化增长战略是相对于集中化、专业化增长战略而言的一种常用战略。小野丰广《日本企业战略和结构》：若一个公司的产品的用途有限，那么这个公司就是一个专业化公司。若一个公司的产品的用途多种多样，它就是一个多角化公司。高尔特《美国产业的多角化经营和一体化》：多角化是个别企业供给市场不同的产品和劳务的增多。1．多角化增长战略的分类依据某类产品销售额占销售总额的比重（%）企业类型多角化程度*>95单一产品（专业化）70<*<95主导低度*<70产品相关相关多角化中度*<70产品无关无关多角化高度2．多角化增

7、长战略的类型*技术相关产品战略<70%；但其技术上相关的产品群的销售额大于企业总额的70%。·市场相关产品战略<70%；但其市场相关的产品群的销售额大于企业销售总额的70%。如莱昴公司的牙刷、牙膏、清洁剂、家用物品、化妆品都是市场相关的。·非相关产品战略某一主导产品的销售额、市场相关产品群、技术相关产品群的销售额均低于企业销售总额的70%。例如首钢，其经营范围涉及钢铁、电子、船运、金融、机械等行业。3．多角化