【物业管理】Mcity大型城市综合体物业管理模式初探

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1、黄宇航2015年12月20日1.贵司物业管理自身资源、条件和瓶颈，竞争分析；2.贵司发展战略及资源条件等3.M-city商业综合体的商业模式4.符合法律法规的物业管理法律关系及法律风险防范5.新常态下及互联网+等市场环境下物业管理策略定位基于对贵集团情况不了解，目前只能凭自己的经验及对项目简单的理解做出探讨意见并重点对第三点进行交流商业综合体的商业模式，对物业管理的定位起到很重要的指导作用专项资产计划IPO散卖经营性股权转开业运营管理和物业管理贷款资产让管理出售给REITS后续营运及上市公（信托）物业管理水司平起到关键作用出售给

2、私募基REITS金否：公司以持有及销售为主由物业公司按大统小分模式管理，并尽可能将返还政府物业及公建配套物业管理权取得，以达到统一管理目的；DTZ顾问公司管理模式基本符合。对住宅部份：在原有物业公司基础上成立一家分公司，做到收支核算清晰即可。见下页否：公司以持有及销售为主，建议管理模式如下：物业公司物业分公司购物中心物业酒店及商务公其他及政府配写字楼管理经营性停车场（住宅）管理寓大物业管理套物业管理住宅销售型公寓住宅车场是：往资产证券化发展，将重资产变轻资产，管理模式建议如下：集团资产管理中心（物业管理中心）商业物业管住宅物

3、业公理公司司酒店物业管交通枢纽政购物中心写字楼酒店式公寓商业停车场大外围住宅销售型公寓住宅停车场理府公建配套带显著的经营性特点及高收益归成一类，为日后资不带带显著的经营性特点产证券化做铺垫公司治理结构：一套人马两块牌子运作并考虑商业管理公司与著名资产管理公司合作成立，但以主导操盘。无论是哪种商业地产模式，必须体现专业模块化管理思想，才能降低成本，才能达到高水平的物业管理质素，才能体现专业职能条线管理的效率施行扁平化及矩阵式管理组织架构以服务为导向组织架构设计不提倡商业条线职能也管物业管理，商业条线职能要集中精力搞好商业规划

4、、招商、开业筹备及后期营运管理，物业条线职能提供强大的专业服务支持本人多年商业综合体物业经验，总结出“商业综合体魔方网格管理体系”对复杂商业综合体管理起重要作用。这是商业综合体管理模式特点，是一个动态调整的过程，是难点：1.前期介入物业阶段（已交付物业及在建建设工程的物业管理）2.启动期物业阶段3.正常期物业阶段物业管理职能条线分工住宅物业管理部前期部（可、正或已交付物业）物业管理前策工程介入正常服务物业交付专项管理方案及制度体系文件建与项目工程部对现场机电设施跟业务筹备多业态公共管理商家交付条件建设标准协调设接进对接物业总经理

5、前期部总监住宅物业管理部经理物业管理经理工程总监兼工（前期部总监正常服务物业交付程经理兼）物业助理保安经理消防工程师弱电工程师机电工程师装修审批物业交付接管及调试临水临电管理商家交付条件成品保护工程部二次装修管理施工进度管控商家消防报审隐蔽工程管理开业筹工程遗留问题备指挥中心消防二次接入管控二次装修现场文明施工（物业管理职能条线）此阶段，需成人员、物流、材料、装立跨部门指挥修垃圾出入管理协调中心运输电梯管理安管部消防管理安全防范此图列出了我认为购物中心物业管理启动期防盗管理突发事件处理重点关键管控模块节点，每个模块工作是环环相扣，

6、需团队的高度协作和准确的把控。场地局部封闭措施由于对项目了解程度不深和时间关系，没能对M-city项目提供详细组织架构意见，现提供我操作过的项目的组织架构图供了解参考，此架构在多个大型综合体已成熟运作，我认为是比较成熟和具科学的。某大型综合体物业管理组织架构图请在普通编辑模式下打开1.商业物业物业管理费定价不易过低，否则影响商业物业服务品质及商家信心。应参考周边市场价格、建筑功能、物业建设标准等因素，结合三年物价指数变动趋势来决定；2.从促进销售和招商角度，商业培育期头三年管理费建议八折，三年后恢复原价；再后二年考虑提价；3.管理

7、费成本应经具体测算分析后方可提供较准确依据。本人常用的测算表格，可比较全面分析成本构成的依据，目前由于涉及企业信息，暂不能提供；4.提供我曾对佛山地区物业费用调研数据供参考；参考定价物业业态（元/月/平方米）3住宅（不含公共水电分摊）7商业街商铺（含公共水电分摊）225A写字楼(含公共水电分摊，含中央空调及能耗费用)155A写字楼（含公共水电分摊，不含中央空调及能耗费用）6酒店式总裁公寓（含公共水电分摊，不含中央空调及能耗费用）35购物中心（含公共水电分摊，含中央空调及能耗费用）交通枢纽/雅诗阁/酒店等公共管理费另定由于没做具体分

8、析和掌握的数据有限和时间问题，对M-city不同业态管理费经验值估算仅供参考，不具实际意义。佛山地区物业费用调研数据请在普通编辑模式下打开