医联体人力资源管理

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1、医联体人力资源管理　　摘要：在国家深入推进医疗体制改革和公立医院改革过程中，各地出台了去行政化、全员聘任、核心地区医疗资源重组等众多的文件政策，尝试了医联体这个新生事物，本文从各地医联体运行中总结归纳出一些工作经验，为医联体内部融合和高效运行提供借鉴。　　关键词：医联体人力资源　　在新一轮医改中，政府提倡各医院组成医疗联合体，实现资源共享，资源优化重组，提高医疗机构的服务能力。　　一、医联体内的人力资源管理　　（一）统筹安排、岗位设置　　新医改医疗机构去行政化和医院人员全员聘任的指导思想给医联体人力资源统筹规划奠定了制度基础。过去的人员编制问题是制约单位间医护人

2、员流动的主要桎梏，放开编制管理，去行政化，打破原有医联体内各医院的人事和机构格局，重新设置机构，重新安排人员，建立统一集中的新型的人力资源管理模式。医联体组建过程中，内部各医院的法人地位、社会职责和职工聘任关系、行政隶属关系不变，在行政管理、业务、科研、设备、医疗用房、人才培养流动等方面进行互助合作。以医联体内核心医院或者主导医院为主（一般为地区龙头医院或医联体内级别最高的医院），以该院的专业技术人员的先进管理理念为基础，其他单位人员为辅助，形成辐射带动的格局。核心医院以统一标准负责经营和管理，以联合体为一个整体，各有关部门对联合体业务开展实行垂直管理，学科由科

3、主任总负责。适于科室融合重组的就重组，工作需要成建制搬迁的就搬迁（人员工作地点相应灵活变动）。核心医院的强势学科可以吸纳其他医院人?T进来，也可以将核心医院医疗团队的非核心人员下派其他单位参与该单位对应学科的建设。　　（二）一体管理、完善制度　　行政管理体制要一体化、垂直领导，行政人力资源要集中高效为目的，联合体各部门行政负责人由院本部统一聘任。医联体内部人事管理以核心医院现有人事管理办法为主体。医联体工作人员的人事聘任关系保持不变，各方作好各自职工的工资晋级、职称晋升、退休等人事管理工作。在一套系统的医院管理制度的基础上，制订人事管理制度和实施细则，使医联体在

4、组织上、制度上有依据、有保证。　　（三）人事改革，全员聘任　　根据人事管理制度，医联体内所有工作人员均以岗位和专业技术的需要实行聘任制。按照岗位职数和设置的要求，贯彻公开、平等、竞争、择优的原则，引入竞争激励机制，建立和推行聘用制度，实行以岗定员、竞争上岗、优化组合。进入医联体从事医疗技术工作的全体职工，必须具有从业资格（所从事的专业技术证书、执业证书）；从事工人技术岗位的人员应持有上岗证。对没有执业证书和上岗证的人员，要在做好思想工作的基础上积极帮助安排适宜的新岗位，逐步建立执业资格注册管理制度，实行执业准入制度。待聘人员等不在岗人员，不予聘用。　　二、建立优

5、秀人才团队组合模式。严控医疗质量　　“以病人为中心，以质量为重点”是医联体必须遵循的方针。多家医院人员组成一个互补团队后，迫切需要建立统一的医疗质量标准，规范人员的医疗行为。人员必须通过业务考核，执行医疗准入制度，严把医疗质量关。　　考虑到部分人员专业技术水平相对较低、实际动手能力较为薄弱的实际情况，非核心单位有关临床医师及医技人员要按比原职称低一级的卫生技术职务等级的要求进行了业务准入考核，将结果作为在联合体工作医疗准入、行医范围及劳务分配的依据，考试不合格者试用半年复考，试用期按实习医师使用。　　三、高技术职称专家坐诊，提高医联体门诊质量　　为提高医联体医疗

6、队伍的整体素质和医疗技术水平，进一步确保医疗安全，全面提升门诊医疗服务质量，提高闷着诊断符合率和门诊服务满意率。同时为提高医联体知名度，吸引病人，增加病源，核心医院最好选派一个高职称的门诊专家团队，轮流到其他医院门诊。专家门诊由副高以上职称、经验较丰富的专家轮流坐诊。　　四、医联体办医的一些成功经验　　医联体按核心医院主持建立的高标准的要求进行管理，树立专科特色，打造品牌，不仅可以便利了群众就近就医，提高了服务质量，增强了医疗市场的竞争力，同时还可以促进了内部医院医疗水平的提高和医学人才、技术人才的合理流动。尤其是核心医院的专家被派往联合体其他医院、其他医院技术

7、人员被派往核心医院免费进修轮训，使管理理念和医院文化交流渗透，带动了医、教、研和管理水平的全面提高。　　医联体体现了医疗卫生改革的总体要求，实现了优势互补、资源共享、共同发展的目的，使医疗资源得到更加充分的利用，提高服务效率，提高医疗质量，最大限度满足区域内人民群众的医疗、保健卫生服务需求。　　随着医疗市场竞争的进一步加剧，医联体要想占有一定的市场份额，必须根据自身的条件和优势，找准市场定位，吸引患者。要注重规模经营与专科化，结合地域优势、技术优势和人才优势，突出自身特点，在医疗市场竞争中逐步站稳脚跟并发展壮大。