新版HR二级招聘与配置

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1、人力资源管理职业能力鉴定考试（新版HR三/二级招聘与配置）（讲义）上海交通大学经济与管理学院汪解第二篇招聘与配置第五章招聘准备第一节岗位胜任力分析一.岗位胜任力HRM的热点、焦点和难点：（P101）如何建立有效的岗位胜任力评价系统是实现HR资源合理配置的科学前提。又称作：资质，或：胜任特征岗位胜任力：指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。二.岗位胜任力分析和工作分析的区别（四方面）P101-1021.研究对象不

2、同2.分析的能力不同3.表现的内容不同4.战略意义不同三.岗位胜任力模型的基本内容（六方面）P1021.知识2.技能3.社会角色4.自我认知5.特质6.动机个人能做的企业期望做的（个人胜任力）（岗位工作要求）交集：员工最有效的工作行为或：潜能发挥的最佳领域环境允许做的（企业组织环境）四.建立岗位胜任力模型的步骤（五步）P1031.2.3.4.5.五.岗位胜任力模型的作用（五方面）P104-105岗位胜任力模型在人力资源管理中起着基础性、决定性作用。1.2.3.4.5.六.岗位胜任力模型使用中需要注意的问题（六个）P105-1061.2.3.4.5.6.[案例5.

3、1]建立岗位胜任力模型第二节招聘策略一.招聘策略的规划（五方面）P109-1101.2.3.4.5.二.招聘的人员策略（四方面）P110-1111.2.3.4.三.招聘的地点策略（三方面）P1111.2.3.四.招聘的时间策略（二方面）P1121.2.[案例5.2]上海通用汽车有限公司（SGM）的招聘策略P112-115[案例5.3]我们永远在雇人：Cisco的招聘策略P115-117[案例5.4]爱立信的人才淘金P117-119第三节招聘来源和渠道的分析与选择一.招聘来源的分析与选择（三种）P119-1211.内部招聘2.外部招聘3.内部招聘与外部招聘的结合二

4、.招聘渠道的分析与选择P122-1271.内部招聘的方法（三种）P122-123（1）晋升（2）职务调动（3）工作轮换2.内部招聘的渠道（三种+1种）P123-125（1）职位公告和职位投标（2）职位技能档案（3）雇员推荐*（4）职位转换（P126）3.外部招聘的渠道（七种）P126-127[案例5.5]台塑集团的内部招聘P127-128第六章招聘实施第一节人员选拔的主要方法及其应用一.结构化面试P129-134传统面试：随意性提问结构化面试（结构化面谈、标准化面试）：指在面试前就试题内容、评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。

5、*主考官不能随意变动。*对不同应试者在同样刺激（问题）面前作出的不同反应加以评价。*结构化面试的特点：（四个）P129（1）内容确定（2）程序严谨（3）评分统一（4）形式活而不乱2.结构化面试的题目类型（六种）P129-1311.背景型：2.智能型：3.情景型：4.行为型：5.意愿型：3.结构化面试的方法与技巧（三环节）P131-132（1）开始环节；（2）中间环节：遵循STAR原则：背景（Situation）任务（Task）行动（Action）结果（Result）(3)结束环节：4.结构化面试中的追问策略：P132-134追问：是一种科学性、艺术性的活动。（P

6、132）（1）追问~为了更深入了解（2）运用追问的具体策略：（四种）P132-1341）营造宽松的面试氛围2）学会倾听3）灵活运用追问方式（四种）P133①态度型追问②学习型追问③假设型追问：类推假设追问/反面假设追问④激发型追问4）追问要适时、适度二.评价中心技术1.评价中心：是一种综合性的人员测评方法。综合使用多种测评技术，包括：个性测验、能力测验、面试等，最主要的方法和最突出的特点是情境模拟的方法。评价中心是用来识别员工或工作候选人未来潜能的评价过程。2.评价中心技术的产生与发展（三阶段）P135起源：1929年德国为选拔军事人才，由心理学家建立。阶段一：

7、20世纪40年代，德国阶段二：20世纪50-60年代，在企业组织中应用阶段三：20世纪70年后，应用范围拓宽*20世纪80年代初，引入我国3.评价中心技术的特点（十个）P138-139（1）模拟性（2）综合性（3）动态性（4）预测性（5）真实性（6）行为性（7）标准化（8）整体互动性（9）全面性（10）公正性4.评价中心的测试方法（八种）P139-142（1）文件筐测验（公文处理测验）：将工作情境中可能遇到的各种典型问题设计成信涵、请示、备忘录等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。此法适合用于：测评管理人员的计划、组织、协调、判断、沟通、决策和

8、领导能力；收集和利用信息