银行价值评价与衡量与绩效管理系统

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1、实用文档价值评价与激励机制通过前面几章内容的介绍，我们已经了解到，建立经济增加值管理模式是实现商业银行价值最大化经营目标的有效手段。推行该模式的主要任务是要建立一个以经济增加值为核心考核指标的全面财务管理体系，关键是以经济增加值指标来衡量经营管理业绩并以创造经济增加值的多少作为奖金分配的依据。本章基于经济增加值基本理论，从绩效评价和激励机制角度阐述如何对银行各级机构价值创造进行评价和激励，系统解释我行绩效考评和激励机制相关办法的理论和实践问题，其中绩效考评是基础，决定了如何分配绩效工资来激励员工以及如何确定并根据分行等级来激励分行领导班子。第一节绩效考评一、考评原则1．层级考核为主层

2、级考核为主是指目前总行制定的绩效考评办法主要是以一级分行作为考核对象，进行纵向考评；一级分行可以按照当地实际情况对二级分行进行考核。也就是说，目前的绩效考评办法暂不解决如何在横向上对部门、人员、产品、客户进行绩效评价的问题。大全实用文档对于一个企业而言，健全完善的绩效考评体系应该能够覆盖到企业的各个层面，实现对各种考核单元进行考核，其中既包括纵向的层级，也包括横向的部门、人员、产品、客户。前面的章节在介绍运用经济增加值建立的激励机制时,也指出需要让每一个人,从行长到最基层的员工,都能参与到经济增加值奖金计划中来，即经济增加值管理模式要求对各种考核单元进行考核。但是，考核单元的确定要与

3、企业的组织机构模式、管理会计运用水平、信息技术支撑等条件相适应。目前我行实行的是职能型组织管理模式，从责权利的角度看，无论是配置资源、还是组织经营管理，无论是承担责任还是进行激励均以分行为主体。更主要的是，由于管理会计和部门预算等技术环节的局限性，绝大多数分行还做不到准确评价部门、员工、产品、客户的业绩。即使是对于经营部门，也不具备对其创造的经济增加值进行具体评价的条件。因此，分行绩效总量很难分解到具体的部门和人员尤其是对主要的业务经营部门，所以在办法设计时，从现实可操作的角度考虑，确定了以分行为主体进行考评。大全实用文档当然，暂时没有把横向的部门、员工、产品、客户考核纳入考评体系，

4、并不意味着全行要放弃对横向考核的探索和推进。缺少对部门、人员、产品、客户的横向考评，纵向上的总量激励实际上是难以有效分解落实的。解决这个问题的关键还是推行管理会计和部门预算。在这个问题上，一方面是目前条件还不完全具备，另一方面也涉及到所谓意愿问题，也就是说，有没有大力推动部门预算和管理会计的意愿。这项工作就象植树造林一样，需要很大的投入，但是很多人觉得要很长时间才能见效。尽管树木成林需要很久，但通过努力，我们完全有可能很快欣赏到一片新绿。部门预算和管理会计的推进也是如此，尽管受到相当的限制，但是不要把它从原则上肯定变成实际上的放弃。犹豫、观望甚至由于暂时的困难而放弃了对管理会计的推行

5、，整个财务管理工作最终都将受到限制。因此，各级行可以从自己的实际出发，循序渐进地推进部门预算和管理会计，已经具备条件的分行应按经济增加值的基本原理积极实行横向的部门考核。2．突出效益目标突出效益目标是指根据价值最大化的原理，将各行实现的账面利润按国际会计准则等进行调整并扣减资本成本后的差额，即创造的经济增加值作为业绩考核和价值创造的衡量指标。经济增加值越多，分行的经营绩效也就越好。经营绩效按构成要素分为七个指标：贷款业务效益贡献、存款业务效益贡献、中间业务效益贡献、成本效率贡献、风险控制效益贡献、其它业务贡献、资本成本。这样做，主要是使各行认识到经济增加值是由这七个主要方面带来的，但

6、不能简单地套在部门头上。大全实用文档比如，贷款业务效益贡献并不单单是贷款业务部门的贡献。这些分解指标更多的是从利差和收入的角度来分析的，而没有扣除成本、风险损失和资本占用的成本的变化等。如果要准确地核算一个部门的效益贡献，必须要把成本、风险损失和资本成本的变化分摊到各项产品中去，包括贷款、存款、中间业务等，这样才是准确的。设置这七个指标的另一个意义，也可以认为是较以往的进步，就是不再以业务量为考核指标，而是要考虑业务的效益贡献。大家可能已经发现，这七个指标不是原来的业务指标，如存款的效益贡献，并不是考核存款的增加额，而是存款带来的资金的内部转移收入减去存款付出的利息支出的差额，也就是

7、对存款效益的考核，不再是存款的量，还要和存款的付息率结合起来，只有量的提高和存款的付息率的降低结合起来才能带来存款业务效益的贡献。这就完全改变了过去那种以业务量作为评价指标的做法。通过将经济增加值分解，实际上业务指标已经反映在绩效评价指标中，具体工作中可以围绕如何提高绩效等方面提出业务指标的要求，这样就避免了以往考核中片面追求某些业务指标的改善。将经济增加值分解的第三个意义体现在对各项经营管理活动的效益贡献评价上。在以往的工作中，为了促进业务发展，我们通常