联想的国际化战略

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1、联想公司的全球化  联想在收购IBM业务后的第二年，时任联想董事长的杨元庆郑重宣布联想并购IBMPC已获成功。消息传来，举国欢腾，赞扬之声不绝于耳。然而，之后联想的巨额亏损让柳传志不得不老将出马。联想紧急寻求国家政策性贷款扶持，并且要回A股圈钱来给海外业务输血以维持生存。我认为，联想失败的关键在于三个方面：战略、人才、公司治理。　　战略。很多公司的并购是为了并购而并购，战略上并没有想清楚。联想的并购，柳传志曾经说过有上百个预案，准备了各种情况。这些预案都是来自于联想团队和著名咨询公司麦肯锡，著名投行高盛共同完成的。准备之缜密，恐怕无人能及。但是，这些都是战术层次上的。关于战略，老柳用了一个例

2、子说明。IBM是穿皮鞋卖油条，怎么可能不亏损？我们是光脚的，要通过拧毛巾把IBMPC的高额成本和费用降下来，实现盈利。然而，事与愿违，联想并购后海外人员成本不降反增，暴涨50%以上。光脚的反而穿上了鞋。联想本土高管的薪水反倒与国际接轨了。其实，IBMPC的问题不在于费用高，而是在于产品和商业模式所限无法增加销售额。营业额少，所以费用比率就太高，就会亏钱，而不是不节省的问题。战略方向错了，所以联想的所有精力都放在了“节流”而不是“开源”。联想并购之后，年年裁员，但是销售额却增长有限。费用率一直居高不下，所以一遇到风吹草动，立刻巨亏。　　人才。走出去的企业，人才是另外一个关键因素。正如工业和信息

3、化部副部长苗圩所说：“走出去最大的差距不是资金，不是市场，而是缺乏一大批具备跨国公司经营管理方面的人才。联想收购了IBM的PC机，事实证明是不成功的，最后逼得老柳重新出山，杨元庆回到总裁的位置上，这也反映了我们人才缺乏的问题。”联想的人才战略在IBMPC并购后可以说是完败。并购之前，联想曾委托麦肯锡专门作了并购后人才战略的规划。麦肯锡迎合联想高管的意思，提出的咨询建议认为只要迅速提高十几个联想中国最高层的薪酬水平，实现与国际接轨，再让他们学学英语，就可以解决联想并购后的人才问题。麦肯锡还特意提出要压住联想中国中层和普通员工的薪水和福利，来保证费用水平不提高，保证盈利。联想并购后，完全采纳了麦

4、肯锡的建议，高管普遍提薪，达到国际水平。而中层和普通员工薪水没有任何变化。为了帮助并购后的整合，联想派出了几十名外派员工。但是，面对严酷的挑战和艰巨的整合任务，这些派出去的精英员工的薪水还没有IBM扫地的大妈挣得多，心里自然不平衡。加之海外员工的敌视与不合作，又缺乏联想中国本部的支持，让这些员工都变成了“先烈”，纷纷离开了联想。可以说，联想并购后，没有培养出一个自己的国际化人才。　　公司治理。企业走出去，往往在董事会层次就要和老外合作。这就带来了公司治理的问题。由于忽视了公司治理，联想的董事会被三家PE投资人完全控制。三家选择了自己的CEO，然后CEO又选择了自己的中高层。联想虽然是中国人当

5、大股东，但是从董事会到CEO再到管理层完全失控。公司治理一败涂地。大股东反而成了小媳妇。造成公司失控，过于注重短期利益，高管贪婪腐败，任人唯亲，拉帮结派。直到老柳抽刀断腕，赶走洋CEO，才有所改观。但已经是上下震动，公司内伤已深。但时至今日，在吸取过去的经验教训之后，通过一系列的业务的整合，联想的业务如今已经如日中天。新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。  作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。在接下来的新的一轮全球化中，联想想要不断的保持其产业的核心竞

6、争力，就需要不断地创新和对业务的不断拓展，以使其在全球化中不被淘汰，甚至是立于不败之地。首先，保持其原有的差异化战略 。在欧美市场上,由于当地企业技术较为先进，竞争对手实力都是比较强的,联想并不能以技术和产品取得胜利。此时一个好的市场战略就显得无比的重要。联想在欧美等一些比较成熟的市场,针对大客户这一方面建立起差异化的营销策略,采取适合大客户的营销策略和产品设计。联想的差异化战略也是对IBM公司大客户战略的一种延续。联想的差异化战略还针对特定人群,主要定位于大学生和年轻白领,提供了有线、WiFi、“蓝牙”和移动上网等4种网络连接方式,可轻松实现“永远在线”。通过稳固特殊消费群体,联想占领了海

7、外的部分市场。联想需要通过在海外市场上选择差异化战略使自身不断的走向国际化。  其次是人力资源国际化 。企业要走向国际化必须实现其人力资源的国际化。联想集团主席曾经表示在联想的国家化进程中是比较缺乏国际化人才的。联想一直都在为人力资源的国际化做着不懈的努力。首先，联想必须要寻找具有国际管理能力的国际管理。联想要改变启用内部人才的策略,实现人才本土化、国际化。这更有利于把握国际的市场信息、节省开发人力资源的成本