海尔决胜终端策划案

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1、海尔终端广州市天进广告有限公司２００５年7月1决胜在终端－－张瑞敏2“海尔”自1998年以来搭建了一个人人为终端创新的市场链机制，将原来的金字塔组织架构转变为市场链式的组织架构，即在企业内部通过合同方式把原来的上下级关系转化为有市场竞争力的交易关系，基本形成了符合新经济要求的、业务组织流程化、组织结构扁平化的企业组织结构。3海尔认为，企业给员工提供的是资源和创新的空间，是让每一位员工能成为一名创新的SBU。即：战略(strategy)、事业(business)、单位(unit)。SBU即战略事业单位。每个人都是

2、一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。4SBU具体的体现就是速度和创新，海尔要求每名员工都是一个“单位”，为客户服务时要站在为自己所办的企业角度出发，根据用户的抱怨、需求，整合全球资源，按照“对外一站到位式服务、对内一票到底的流程”为用户创造价值，为客户带来效益，使资源增值。5从服务打造海尔终端模式6中国的服务过去一直停留在维修的概念上，1995年海尔推出新的服务标准——“无搬动”国际星级服务后，包括为用户上门送货、上门安装、上门维修、上门咨询等内容的新

3、服务概念由此被重新诠释。海尔能够成为全社会公认的最高服务标准，关键不在于这一次的创新，而是其年年不断地创新。7十年时间，海尔的星级服务竟然实现了十次升级：“先设计后安装”、“五个一服务”、“星级服务一条龙”、“一站式通检服务”、“海尔全程管家365”、“神秘顾客”……随着服务水平的不断升级，海尔对服务内涵的认识也不断提高，海尔认为，为用户解决问题的服务，只是补偿式服务，而用户真正需要的是“增值”的服务。8于是，“只要一个电话，满意家电送到家”的“电话专卖店”出现了；“随叫随到”服务也出笼了，海尔通过与全国500

4、0多家专业服务商的联网，实现了网上派工服务，电话中心接到用户信息后，自动派工系统在5分钟之内便可将信息同步传送到离用户距离最近的专业服务商，根据用户的需求，提供随叫随到的服务。9海尔广告管理海尔终端授控管理海尔终端规划原则与分类海尔销售终端定义，海尔销售终端建设规划海尔销售终端开发特点海尔终端促销工具海尔终端“抢”“逼”“围”的促销策略什么是“抢”终端什么是“逼”终端什么是“围”终端海尔终端卖场零缺陷标准规范海尔终端促销的节日特点中国的假日经济及其对销售终端的影响终端常规广告投放终端常规广告投放海　尔　终　端海

5、尔终端在全国性促销的策划海尔终端的联合促销活动终端执行在于细节真诚到永远海尔终端在产品上市的促销10海尔的广告管理一、海尔的市场管理思路二、海尔的广告管理思路三、海尔的广告管理特色四、海尔的终端授控管理11海尔的市场管理思路海尔在内部改革后，市场职能由流程重组后的品牌经理担任；销售职能由业务流程重组后的区域经理担任。工贸公司总经理是海尔集团在当地的最高代表；区域经理是工贸公司范围内某一区域的全部海尔产品销售的代表；品牌经理则负责相应产品在整个工贸公司范围内的品牌提升、促销活动方案制定、卖场布置等活动。区域经理的

6、主项考核指标为所有海尔产品在自己所管辖范围内的销售额与回款额；而品牌经理的主项考核指标则是整个工贸公司范围内其所负责品牌的销售额与回款情况。12海尔过程管理方法，OEC日清体系为各个岗位设定了主项及辅项指标，这里我们可以发现海尔集团不仅关注业绩，而且更关注实现业绩的过程和方法，从而使每项工作均是建立在比较稳固的基础之上。以品牌经理的业绩考核指标为例，主项（财务指标）为回款与销售额，辅项指标可细分为过程指标与客户指标：前者主要包括培训组织指标、零售指标、老品库存消化指标及新产品上市指标、促销支持指标、渠道管理指标

7、、月度、周、日考核指标；后者主要包括客户投诉率指标、新网点开发指标、原有网点达标指标、市场占有率指标等。若当日主项指标不理想，总经理就会督导品牌经理从过程指标找原因，并针对问题采取适当的纠偏措施，以达到或超过主项指标的要求。13海尔集团销售方面的组织架构海尔集团公司营销中心文化中心广告部市场部营销部集团营销中心经理信息员内勤空调事业本部空调事业部售后服务事业部销售公司各分厂东、南、西、北部广告部海尔空调营销中心全国40多个经理各营销站站长促销员信息员多个二级代理广告公司全国40多个广告公司职能管理职能管

8、理职能管理其他中心其他事业部14海尔集团销售方面的职能管理架构海尔集团公司营销中心文化中心其他中心广告部市场部营销部整合促销策划企业荣誉形象宣传企业文化宣传公关活动良好的新闻媒体关系对内宣传企业理念对外宣传企业文化广告投放各专业公司广告部广告公司各营销站站长促销员信息员各分公司经理多个二级代理广告公司15海尔的广告管理思路海尔集团根据多品牌战略的要求，为节约广告成本，避免浪费，有效利用