这些年的项目管理心得

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1、这些年的项目管理心得这些年的项目管理心得项LI经理应该有这样的认识：互联网项冃，会定一个计划发布日期，然而这个项冃有个隐藏的实际合理发布日期。凶为软件开发并不是一个直接添加资源就町以加快速度的过程，所以这个实际合理发布口期是在现实资源介理利用前提下一个客观存在的最可能早的完成时间。项R进展的过程，其实也是发现这个隐藏的合理发布日期的过程。从管理的角度来讲，当然是尽可能的赶上计划的发布时间，或者尽可能快的完成项冃。但是因为多方而因索的影响，项冃管理是一个欲速则不达的过程。如果这个计划发布日期早于这个实际介理发布

2、口期，那你越往这个不合理的口期赶，工期内积累的问题就越多导致后期收尾的时候爆发，结果反而町能连合理发布口期都赶不上。借用《让子弹飞》里而的一句话，步子迈得太大了，容易扯着蛋。给项目组定一个个合理的看得见的小口标，步步为营，一步一步朝着看得见的并且合理的每一个小目标前行，每一个小目标的积累，才能最终走向项目的成功。所以务实的项LI经理应该认识到如下几点：1.项FI组可以以快节奏的步伐在前行，但是项FI经理本身一定要清晰的认识到，我们明面上是在赶那个计划发布日期，但是项H组实际的H标应该是那个客观存在的合理发布时

3、间。2.随着项LI的进行，那个客观存在的合理发布时间会逐渐明朗。它与计划发布时间的差异也逐渐显示出來。此时有些项LI经理往往会通过加资源的方法來尝试缩短这个合理发布时间。但是真实的情况是，除非你前期的资源配置不合理，不然在这种情况下加资源，对项冃帮助不大。这个地方无须多说，有疑问的人，去看一下《人月神话》就知道了。3.项忖经理必须冇一些坚持。领导或者业务部门经常会冇一些压力下來，要求赶那个计划发布时间，同时要求你想尽任何办法去赶上这个计划发布时间。而现实状况下，如果你能够调整一些需求的范甬，你还是有戏。不然，

4、你要嘛此时报喜，后期报忧，要嘛此时报忧，后期不忧。掩盖问题往往可以让人开心，但是不代表问题不存在。4.项1=1经理能做好的其实就5点：a.控制好了需求；b.及早的发现问题，报告出來并解决；c.不出现资源空闲的状态；d.利用好每个资源去做把长的事，快速有效的推进各种任务；e.不浪费资源去做一些对项口廿标总体没冇帮助的工作，或者一些后期会推翻的需求。基于这样的认识下，本文有如下几个要点：#项L!责任感项冃经理应该有这个的责任感，你要为这个项冃的任何一件事情负责，因为这个事情会影响到整个项目的丁期，而你为整个工期负

5、责。一个例子，我发现现在的项H冇一个紧急的问题需要项忖组外的人帮忙解决。丁是我把邮件发出去，通知Wendy赶紧处理这件事情。几天过去了，Wondy还没冇处理。我想，我已经把问题说出去了，接下去就是Wendy的事情。那个问题还是没有解决，我的整个工期受影响了。事后追究起来，我说，我已经发出邮件了，是Wendy没有及吋处理。Wendy说，我事情那么多，我怎么知道这件事情这么急。项目工期受影响了，谁的责任？Wendy吗？不，是我白己。作为一个对整个项tl负责的项tl经理，没冇人会比你更在意项目的进展。让一个不负具体

6、负责的人去帮你推进你的项目，远远不如你自己用心推进来得有效。#项H经理是打杂的项U组里面的每个专业成员，他们都有擅长的领域，做他们擅长的事情是他们的快乐。而不属于他们疽长的事情，对他们来说就算是杂事一般。项冃经理一定要有一个这样的意识：项冃经理就是打杂的，帮助项冃组成员把杂事处理掉，让他们町以专心的做他们擅长的事情，这样对项冃组來说才是高效的。一个简单的例子，测试人员Tracy在测试某个功能的时候，突然发现她需要一个账号，同时开通这个账号的某些特定的权限，同时她需要一些服务器的信息，比如主机名，某些功能文件夹

7、存放的路径。但是她不淸楚这个账号和权限要找谁开通，这些服务器的信息谁有。Tracy是个喜欢做测试的人，但是她不喜欢跟项冃组外的人沟通，特别是还要到其他部门去找人问人。这些对她來说就是朵事，而冃她对其他部门的人也不熟，一个一个问明显效率不高。你可以自己去帮她找到需要的信息，也可以找一个对这方面比较熟的人去解决，但是你绝对不能让她自己去做。“为什么我的手下不能解决这么简单的问题？如果连这种事情都要我来帮忙的话，那我这个项冃经理做来干什么？她当项冃经理得了。“这种想法千万是不可取的。你当这个项LI经理的目的并不是管

8、人，指使这人做什么那人做什么。你的LI标只是把项U快速推进完成。#控制需求在所冇因素当中，需求対项H的影响力，至少占50%以上。能够控制好需求，项目就成功了一半。控制需求，有如下儿点：1.必须冇人能够当好产品经理这个角色一个项目组当中，其实人人都可以影响需求。但是管理需求的，是产品经理这个岗位。如果你的项bl组当中已经冇一个很好的产品经理，恭喜你，项tl经理可以轻松很多。但是世间事不会如此幸运，因为