项目管理小结

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1、项目管理小结项口时间管理中的过程包括：活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动历时佔算、制定进度计划以及进度控制。活动定义为了得到工作分解结构（wbs）屮最低层的交付物，必须执行-•系列的活动。对这些活动的识别以及归档的过程就叫做活动定义。输入：工作分解结构、项目范国说明书、纽织的过程资产。工具和技术：1、分解（分解是指将项目组成部分细分为更小。更易于管理的单元以便更好地进行管理和控制，此处的最终成果是指活动，而不是指可交付物）。工作分解结构作为编制最终活动清单的基础。2、模板3、详细层次4、专家判断。输出：项目活动清单、活动清单属性、工作分解结

2、构和字典（更新）、里程碑清单（里程碑是项目屮的重大事件，通常指一个主要可支付成果的完成）。一个好的里程碑最突出的特征是：达到此里程碑的标准毫无歧义；不需要太多说明。里程碑计划的编制可以从达成最后一个里程碑即项H的终结点开始，反响进行，在对里程碑概念的确定上，可以用“头脑风暴法”来画出草图。活动排序活动排序也称为工作排序，即确定各活动Z间的依赖关系，并形成文档。输入：活动清单、活动清单属性、项FI范围说明书、里程碑清单。工具和技术:1、pdm（前导图法）：这是一种利用节点表示活动，用箭线表示活动排序的一种编制项目网络图的方法，这种方法也叫单代号网络

3、图。前导图法包括四种活动依赖关系：fs：结束-一开始的关系最常用的。ff：结束一-结束的关系SS：开始-一开始的关系sf：开始-一结束的关系2、adm（箭线图法）：这种方法与前导图方法相反，是用箭线表示工作、节点表示工作排序的一种网络图方法，这种方法又叫做双代号网络图法。adm三原则：网络图中每一时间必须有惟一的一个代号；节点序号沿箭线方向越来越大；流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动。adm网络图绘制规则：网路图是有方向的，不允许出现冋路；直接连接两个相邻节点Z间的活动只能冇一个；一个作业不能在两处出现；箭线首尾必冇节点，不能从箭线中

4、间引出另一条箭线；网络图必须只有一个网络始点和一个终点；各项活动之间的衔接必须按逻辑关系进行；工作或事件的字母代号或数字代号，在同一•网络屮不允许重复使用，每条箭线箭头节点的编号必须大于其箭尾的编号；尽量避免箭线交叉；标注出各项工作的历时。虚活动不消耗时间，在网络图中由一个虚箭头表示，冃的是鉴别，作用是更好地识别活动，更清楚地表达活动Z间的关系。3、进度计划网络模板4、确定依赖关系：活动之间的先后顺序关系叫依赖关系。强制性依赖关系即工作屮固有的依赖关系。这种关系是工作Z间本身存在、无法改变的逻辑关系；可自由处理的依赖关系是人为组织确定的，即两项工

5、作可先可后的组织关系；外部依赖关系涉及项日与非项目活动之间的关系。逻辑关系的表达分为平行、顺序和搭接三种形式。平行：相邻两项活动同吋开始。顺序：相邻两项活动先后进行。搭接：两项活动只有一段时间是平行进行的。输出：项目计划网络图、活动清单更新、项冃管理计划和项口范I韦I说明（更新）。活动资源估算活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效地执行项FI活动。它必须和成本估算相结合。活动历时估算活动历时估算是项目制定计划的一项重要工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要

6、的总时II1JO项目活动历时估算是根据项目范围和资源的相关信息为进度表设定历时输入的过程。估算通常采用渐进明细的方式，同时过程需考虑输入数据的质量和可获得性。估算完成某活动所需时段数量要考虑该活动过程时间（间歇时间）。制定进度计划制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成的日期。根据对项目工作进行的分解，找出项目活动的先后顺序、估计出工作历时Z后，就要安排好活动的进度计划。制定进度计划的输入：1、范I韦I说明书在制定进度计划过程屮，有两个主要的时间约束条件：活动开始或结束的强制性日期；项目发起人、项目客户和其他项干系人经常指定关键事件和里程碑。2、

7、项目进度网络图3、活动历时估算4、活动资源要求5、资源可用性6、风险记录7、活动清单属性8、资源口历9、约束条件制定进度计划的工具和技术：1、关键路径法（cpm）是借助网络图和各活动所需时间（估计值），计算每一活动的最早或最迟开始和结束时间。cpni法的关键是计算总时差，这样可决定哪一个活动有最小时间弹性。核心思想是将wbs分解的活动按逻辑关系加以整合，统筹计算!11整个项目的工期和关键路径。由于在网络图中的某些活动可以并行的进行，所以完成工程的最少时间是从开始顶点到结束顶点的最长路径长度，称从开始顶点到结束顶点的最长路径为关键路径，关键路径上的

8、活动为关键活动。2、所需时间与费用3、计划完成时间的缩短缩短计划的步骤：(1)找出关键路径；(2)找出关键路径上单位时间费用斜率最小的割