《IT项目管理》各章小结汇总

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1、第1章项目管理概述项目是为完成某一独特的产品或服务而进行的一次性努力。项目具有独特性、一次性、风险性、资源耗用等特性。每个项目都有一个项目发起人。项目管理的“三项约束”是指项目的运行范围、时间和成本三个维度。项目管理是指在项目活动中运用相关的知识、技能、工具和方法，以实现或超过项目干系人的需要和期望。项目干系人是指参与项目或受项目活动影响的有关各方。项目管理框架由项目干系人、项目知识领域和项目管理工具与方法三部分组成。知识领域包括项目整体管理、项目范围、项目时间、项目成本、项目质量、人力资源、项目沟通、项目风险和项目采购等。信息技

2、术（IT）行业正致力于改进项目管理方法，以改变信息技术项目成功率较低的现状。1995年所做的一项研究表明，只有16%的信息技术项目达到范围、时间和成本的预期目标。1998年的后续研究表明这一水平提高到了26%，但仍有很大的改进空间。项目管理一定程度上是由一般管理知识和应用领域知识交叉形成的。然而，项目经理需要运用一些特殊的技能和方法，主要从整体上综合运用各领域的知识以成功地实现项目的运作。曼哈顿项目最早运用了现代的项目管理技术。作为项目进度管理工具的甘特图、PERT图和关键路径法都是从20世纪早期开始出现的。如今，项目管理事实上已

3、经在所有的组织和领域通过各种形式得以应用。项目管理软件已经使人们能够轻松地使用专业的项目管理技术了。对项目经理的需求一直在不断地增长，特别是在信息技术领域更加突出。PMI作为一个国际性的行业团体可以提供PMP的资格认证。该学会还为项目经理制定了项目管理专业的职业规范。第2章项目管理的环境和过程项目是在一个比项目本身更大的环境中运作的。项目经理在从事项目工作时，需要采用系统的方法。他们需要在整个组织背景下考虑项目事宜。项目生命周期是项目阶段的集合。大部分项目都包括概念、发展、执行和结束等几个阶段。产品生命周期则包括瀑布模型、渐进模型

4、、螺旋模型和原型模型等几个模式。大部分像这样的产品生命周期模型是由许多不同的项目组成的。在信息技术项目中，项目管理是一项贯穿生命周期的活动，在信息技术产品开发的每一个阶段都会存在项目管理工作。项目必须顺利通过每一个项目阶段才能得以继续。每一个项目阶段结束时，都有一个被称作阶段出口或终止点的管理评价工作。这些评价工作非常重要，通过评价可以确保项目按照计划路线发展，并决定项目是继续，还是重新定位，抑或终止。组织有四个不同的基本框架：结构、人力资源、政治和标识。项目经理要获得成功就必须了解组织的各个方面。结构框架注重不同团体的角色和义务

5、，以满足高级管理层设定的目标，遵循其政策。人力资源框架则注重形成组织需求与人的需求之间的平衡与和谐。政治框架是指人与组织的管理政治。标识框架则注重标识及其含义。组织的结构对项目经理有很大的影响，特别是对项目经理所拥有的权力来说更是如此。三个基本的组织结构包括职能型、矩阵型和项目型。项目经理在一个纯粹的项目型组织中权力最大，在矩阵型组织中权力一般，而在职能型组织中则权力最小。项目干系人是指这样的人和组织，他们积极参与项目，或者他们的利益可能受到项目执行后果积极的或消极的影响。项目经理必须能够识别和理解项目的所有干系人的不同需求。项目

6、经理要做各种不同职能的工作，要把这些工作做好，他们需要具备多种不同的能力和个人素质。与信息技术项目成功相关的三个最主要的因素是：用户的积极参与、管理层的大力支持和明确的需求表述。要在这三个方面工作都很出色就需要具备很强的管理技能，并善于沟通，精于领导和政治技巧。同时，项目经理还需要组织、团队、应对、技术的有效应用等方面的技能。项目管理可以被视做一系列相互关联的过程。5个项目管理过程组包括启动、计划、执行、控制和收尾。这些过程在项目的每一个阶段所表现出来的活动水平是不一样的，每一个过程都会形成一定的成果。一般来说，执行过程需要消耗最

7、多资源和最多的时间，紧随其后的就是计划过程。第3章项目整体管理由于它将每一个不同的方面都联系在一起，所以人们经常把项目整体管理视为最重要的项目管理知识。项目经理的主要精力应该放在项目整体管理之上。整体管理的几个主要过程包括项目计划制定、项目计划实施以及整体变更控制。第5页共5页项目计划的主要目的就是有助于项目的实施。计划应该具有一定的动态性和灵活性，并可做适当的调整。项目计划包括项目介绍或整体概述，项目的组织，项目中涉及的管理与技术过程，以及项目任务、进度安排与预算等信息的陈述。作为项目计划编制的一部分，项目经理应该进行项目干系人

8、分析以明确谁是项目的所有干系人、怎样与他们共事以满足他们的需要。项目预算的主要部分花在项目计划的执行过程中。项目计划与项目执行应该是相互渗透的。谁负责做这件事，就该由谁来做这个计划。整体项目变更控制就是要确保变更是对项目有利的，并决定变更什么时候进