项目管理与计划

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1、项目管理与计划在可行性分析之后，项U计划与质量管理将贯穿需求分析、系统设计、程序设计、测试、维护等软件工程环节。项忖计划是要提供一份合理的进程表，让所冇开发人员任务明确、步调一致，最终共同准时地完成项目。项目计划是要付诸实施的，不象用嘴巴喊政治口号，可以很夸张。软件的项冃计划重在“准确”而非“快速”。提高质量是软件工程的主要口标。但由于软件开发是一种智力创作活动，很难象传统工业那样通过执行严格的操作规范来保证软件产站的质量。世上最小心翼翼、最老实巴脚的程序员未必就能开发出高质量的软件來。程序员必须了解软件质量的方方面面（称为质量因素），如正确性、性能、易用性、灵活性、可复用性、可理解性等等，

2、才能在进行系统设计、程序设计时将高质量内建其中。软件的高质量并不是“管理”出來的，实质上是设计出來的，质量的管理只是一种预防和认证的手段而已。项目计划做项L!计划，如同给一个待岀生的婴儿写传记那样困难。如果允许项L!结束后再写计划，那就轻松多了,并且可以100%地准确。历史教训让我们明白一个道理：如果一万年以后才会有一条阳光大道通向共产主义，那么现在就不要忙着砸锅炼钢赶英超美，免得在跑步奔向共产主义时把白己累死饿死。在做软件的项冃计划时，应屏弃一切浮夸作风。只有“知已知彼”才能做出合理的项冃计划。这里“知彼”是指要了解项L1的规模、难度与时间限制。“知已”是指耍了解有多少叮川资源，如可调用的

3、程序员有几个？他们的水平如何？软硬件设施如何？知己知彼首先要了解项冃的规模、难度与时间限制，才可以确定应该投入多少人力、物力去做这个项FI。在对行性分析阶段就要考虑这个问题。但不幸的是，人们在陷入项冃不能自拨之前总难以准确地估计项目的规模与难度。这里经验起到了最重要的作用。项LI的时间限制有两类。第一类，项LI应该完成的日期写在合同中，如果延期了，则开发方要作出相应的赔偿。第二类是开发H己的软件产品，虽然只确定了该产品大致的发行口期并允许有延误，但如果拖延太久则会失去商机造成损失。项冃的资源分为三类：“人”、“可复用的软构件”和“软硬件环境”。（1）人是最有价值的资源。项冃计划的制定者要确定

4、开发人员的名单，要根据他们的专长进行分丁。（2）可复用的软构件是次有价值的资源。软构件并非一定耍用自（2的，可以向专业的软件供应商购买。（3）软破件环境虽然不是最重要的资源，却是必需的资源。原则上软硕件环境只要符介项冃的开发要求即可。有些项冃可能要用到特殊的设备，则耍事先作好准备，以免用时找不到而担搁了进程。进度安排有一位稈序员忙着编写程序，经理问他还需要多久才能完成。“明天就可以完成。”程序员立即冋答。“我想这是不切实际的，实话实说，到底还要多少时间？”经理说。“我还想加进一些新的功能，这需要花两个星期。”程序员想了一会儿说。“11卩使这样也期望过高了，只要你编完程序时告诉我一声，我也就满

5、足了。”经理说。几年以后，经理要退休了。在他去退休午餐会时，发现那位程序员正趴在机器旁睡觉：可怜的家伙整个晚上都在忙于编写那个程序。[James1999]程序员也期望每天早晨能在7:00准时起床，町老是一觉醍來就到中午了。项冃落后于进度表乃是家常便饭，不必大惊小怪。以下一些事件经常会导致项口被延误：（1）上级领导主管臆断，制定了不现实的期限。项目经理与程序员们被迫按照不合理的进度表开展工作。（2）客户的需求发生了变化，但没冇对进度表作出和应的修改。（3）低估了项冃的规模与难度，导致投入的人力和物力不足。（4）并未预见到存在难以克服的技术障碍。（5）并耒预见到开发人员会发牛问题，如生病，辞职等

6、等。（6）开发人员Z间不能很好的交流、协作，导致各阶段任务难以如期完成。所以写进程表不能象小学生写决心书那样充满幻想。以下是一些有益的建议：（1）制定进度表的人最好就是项LI负责人，他最了解项LI和开发人员。进度表要经过开发小组的讨论，在得到大部数人的支持后才能实施。避免出现一厢情愿的局面。（2）进度安排并不见得一圧耍符合逻辑顺序。应尽可能地先做技术难度高的事，后做难度低的事。也就是辛苦在前，轻松在后。小时候我对一位老先生吃饭很感兴趣：他总是先把一大盒的米饭吃光了，然后再幸福地品尝一小盒菜。父母告诉我这是中国的传统美德，叫“先苦后甜”。从此我铭记在心，按此道理去学习和工作。可如今在饭店里，人

7、们总是先把菜吃完了，最后才吃点米饭。天哪，牛活真是太复朵了，我究竟该“先吃饭”还是“先吃菜”？（3）开发一个大的软件项目，应该将进度表分为若干个里程碑。一个里程碑Z内的多个任务可以同步进行。程序员极容易沉迷于技术，要么乐不思蜀，要么焦头烂额。里程碑就象心灵的灯塔，使忙碌的人群不混乱，不迷失方向。（4）进度表中必须留有缓冲时间，并将缓冲时间用到不确定的事情上。因为人们对即将要做的事情知Z甚少，所以要留一些吋I'