目标管理-被误读的目标管理

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1、被误读的目标管理被扭曲的“目标”“忖标管理''被公认是现代笛理学大师彼得•杜拉克(PeterF.Drucker)对现代管理学的重人贡献杜拉克1954年在其名著《管理实践》屮提岀这个概念后，又提出“目标管理和白我控制”的主张。杜拉克认为：并不是有了工作才有目标，恰恰相反，应该是有了口标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为H标”，如果一个领域没有H标，这个领域的工作必然被忽视。目标管理提出以后，便在美国迅速流传。当时止是第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需釆用新的方法调动员工积极性以提髙竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生。因此，这个

2、方法也就被美国企业所广泛应川，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效,随即在世界管理界大行其道。其后，各种齐样关于目标和目标管理的书籍也便俯拾皆是，随处町见。时至今口，目标管理仍然是企业管理中最常用的方法Z-o可惜的是，学术界和企业界对什么是目标，什么是目标管理，如何确定日标，如何激励员工实现H标等方而却有着各口不同的理解。有的企业在实践屮虽然也用了“H标管理”这个概念，但是和杜拉克的主张相去甚远，因此效果不很明显。要想真正理解杜拉克的目标管理，并口实行“冃标管理"，我们必须至少在三个方面认真研讨——第一，企业是否弄清楚了什么是目标？口标从哪里來？第二，企业需要在哪些领域设定

3、口标？第三，也是最根本的问题，企业为什么要实行口标管理？以及如何实行目标管理？“正说”目标这个问题似乎不应该成为问题。但恰恰在这个问题上，很多企业没有真正搞清楚。因此，要想真止实行杜拉克主张的H标管理，首先要从理解什么是H标开始。杜拉克关于什么是li标的论述，人体上可以归结为下面儿点：1.目标不是命运，目标是方向；2.目标不是命令，目标是承诺;1.H标并不决定未來，hl标是动员金业的资源和能力以实现未來的手段；2.目标是用来衡量企业绩效的标准；3.目标是分配任务的基础；4.H标决定了企业的组织架构，决定了企业所进行的活动，也决定了资源和人员的配过。1•目标是方向一个企业在

4、经营活动中，特别是在确定了自己的使命和战略后，必须要把这个使命和战略转化为具体的H标。否则，这个使命和战略只是一种良好的愿望，而无法实现。这就是战略和H标的关系。也因为如此，口标有着长期和短期Z分。但是，不管是长期的目标也好，短期的目标也罢，目标引导着企业朝着一个方向而进——完成特定的金业使命和战略。没有目标，就无所谓战略，也就无所谓使命。企业就会失去方向。道理是浅显易见的。但是，标是方向”这个问题恰恰是企业经常容易忽略的地方。我们的企业，特别是发展到一定阶段的企业，就想看要扩张，要像韦尔奇那样，把企业做成“数一数二”。这是个很好的意愿，原本无可厚非。但是在这个时候，企业

5、往往容易忘记自己的长远目标，在寻找机会时，开始实行多元化。如果是相关多元化，还有可能和金业的总体战略和H标一致；如果是非相关多元化，就很容易偏离企业的方向，给企业带来不必要的时间上和财务上的损失。出现这样的问题，实质上是企业对标是方向''这个问题把握不准所形成的。2•目标是承诺即使一个企业的目标符介企业的战略，也还有一个如何使目标成为企业上下一致的努力方向,如何实现的问题。这就是杜拉克所说的标是承诺”的基本含义。近來，关于“执行力”的话题十分时琢其基本认识是，既然企业的战略已经制定，而且战略是对的，那么，剩下的就是如何执行了。因此，提升执行力就显得格外巫要。杜拉克在谈到他

6、苦名的“爭业理论”的时候，明确指出了要使一个理论有效，必须满足的基木条件。耍使企业的各级筲理者和全体员工都知道企业的事业理论，使企业里面的所冇人员都明确企业要做什么，自C要做什么。杜拉克在决策的要素中，也不断提醒我们决策不仅要决策者知晓,而H要让所有有关的人员都了解并支持。我们并不否认执行力的重要性。但是如果我们在制定战略、确立H标的时候，把H标变成金业上上卜下的共同承诺，变成企业全体管理者•和员工的一种共识，那么目标在执行和实现的过程中就不会遇到太人的阻力，而且即使遇到问题，金业的上下也都会想办法克服。一旦金业的上上下下就目标达成了共识，执行力的问题也就迎刃而解了。有不

7、少企业，问题恰恰岀在这一点：目标并没有成为企业的承诺。这个问题，从我们企业制定目标的程序上可以看得很清楚。这些企业在制定冃标的时候，往往是管理层说了算。比如，总经理会对销售总监说：“今年销售部门耍完成5000万的销售额。这个销售额是与整个企业的总H标联系在一起的，是非常重要的。”这时候，销售总监可能会认为4500万更实际一些。经过一番讨论，销售总监可能真止理解了总经理为什么耍求销售部完成5000力的任务，也可能是勉强同意了。但是销售总监下面的各个地区的销售经理、经理下面的销售员，他们很町能并不知道为什么今年的指标定得那么高。在