看板颜色管理实务

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1、报告人:陈坤刚Page:1看板管理实务课程大纲◎变革管理及项冃管理◎目视管理◎对看板管理的错谋认识◎看板管理的概念◎看板作战◎看板的主要内容◎车间看板管理◎颜色管理◎结论美国企业如何看未来？！根据一项调杳显示：越来越多的企业认为不但要改变，而且要持续地改变。不必改变(NoChange)阶段改变(IncrementalChange)不断改变(ContinuousChange)改变幅度1%24%75%60%35%5%19931970何谓变革管理？变革管理(ChangeManagement)意即：当组织成长迟缓，内部不良问题发生，无无法适应经营环境

2、的改变。企业必须做出组织变革策略，将内部层级，工作流程及企业文化，进行必要的调整4＞与改善管理，以达企业顺利转型。该变革企业的症候群？有四项标准可以检验企业是否已出现不利的症候群：:1•企业成员认同感下降，不认同企业价值与愿景，私心大于公益。2.组织不同部门的冲突加剧，冲突造成部门本位主义取代团队合作。3•组织决策权力集中在少数高阶层，大多数成员不仅无力改变现况，更得过且过。4•组织既得利益阶层排斥学习新技术与知识，甚至不支持口发性的员工学习。企业如果有上述四种负面现象，就必须进行组织变革管理，否则容易被市场淘汰。变革管理的三部曲第一，解冻：

3、承认现况不好，释放原先被掩盖的组织不利讯息。第二，改变：利用沟通与引进学习型组织，使组织成员逐渐接受改变是正确价值的观念。第三，谋定而后动：先确定变革的策略，制定明确的目标、环境评估、行动方案与各种措施。变革为什么失败？！错谋Z1：无法建立危机意识错误Z2：无法建构一个强而有力的领导联盟错谋之3：缺乏愿景错误Z4：沟通努力不足错谋Z5：无法有效化解障碍错谋Z6：无法规划及创造短期成效错谋之7：提早宣布胜利错谋Z&未能将变革深植於文化成功变革的天龙八部组织强而有力的领导联盟建立足以领导变革的团队激励团队意识第二部建立危机意识检讨市场及竞争态势找

4、出危机及重要商机第一部成功变革的天龙八部沟通愿景运用所有可能的管道，以传达新的愿景与策略领导联盟提供新行为标杆第四部建构愿景塑造变革方向的愿景发展达成愿景Z策略第三部成功变革的天龙八部规划并创造短期成效规划提升绩效方案创造短期成效奖励相关员工第六部提升员工职能化解变革阻力改变破坏愿景的系统及架构鼓励冒险、创新点子活动及行为第五部成功变革的天龙八部将新方法体制化寻找成效与新行为Z关联性确立培养领导及接班人的方法第八部整合成效并持续变革运用公信力革除违背愿景Z系统、架构及策略聘用、拔擢并培养认同愿景的员工运用新专案、主题与变革以活化变革过程第七部

5、消极看待变革的情感反应时间消极积极情感反应难以动员否定愤怒讨价述价试探接受沮丧变革被视为积极时的情感反应时间低高情感反应1•不明情况的乐观（肯定）2•明了情况后的怀疑（怀疑）3•抱有希望的现实主义（希望）4•明了情况后的乐观（口信）5.完成（满意）时间公开的私F的口标人员的投入I•接触II•变革意识III.理解变革IV.积极理解V.就位VI.采纳vn.制度化训・自觉化投入开端意愿之门没有意识到迷惑消极理解决定不给予支持在初步应用后变革夭折在广泛应用后变革夭折准备阶段接受阶段投入阶段对变革的支持程度时间投身於变革的阶段文化与变革信仰行为假设现有

6、文化引入与现有文化弟别非常悬殊的变革的企图一般不会取得成功引入与现有文化基本一致的变革的努力往往能够成功进行组织变革：两种选择文化与变革文化常常对重大变革具有很强的抵制性，所以耍使转变一种文化取得成功就必须投入大量的时间和资源。当你作为项目经理面对可能会阻碍所希望的变革进行的组织文化时，你有如卜•选择：对变革进行修止，使Z与你所在文化中既定的信仰、行为和假设可能一致。改变现有文化小的信仰、行为和假设，增强它们对变革的支持力量。做好变革失败的准备。文化与变革例如，如果现有的文化屈於独裁型，而你负责管理一个重组项目，下放决策权，那麼，你必须同时进

7、行一个文化变革项口，否则你就无法完成这一重组项口。所以，当变革项冃无法避免失败时，你必须耍做的一件重耍之事，就是重新审视组织的现有文化。通过这一审视，查明现有文化与推动变革所需要的那种文化Z间有哪些一致，有哪些不一致；查明现有文化的影响有多大；查明在此文化中各个不同的工作群体之间的关系。4个关键的项目管理因素人员知识技术过程动机如何驱动变革人们愿意为解决问题或抓住机会而付出代价情形：将來，我们会处於这样的位置，从将要发生的情况中获利。动机：失去可能在未来成功的潜在优势.情形：我们将要碰到麻烦了.动机：即将失去我们的市场领先地位、工作保障和组织

8、生存等等情形：如果我们马上行动，我们就能利用这种情况.动机：失去我们能把握的潜在优势情形：我们现在碰到麻烦了动机：立刻失去我们市场的主导地位、工作保障、组织生存等等