绩效管理(培训)

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1、绩效管理——企业的多元化培训同等重要影片《天下无贼》中有一句至理名言：“二十一惟纪什么最重要？人才最重要。”企业获取高质量、高索质的人力资源有两个途径：一是从外部高薪招皓；二是对内部员工进行培训，捉高员工素质。但是，许多企业往往倾向于外部招聘人才，而有意无意地忽视了內部员丄的培养教育，这对企业的长远发展是极其不利的。因此，从战略高度重视员工培训，对企业人力资源的开发与利用具有十分重要的意义。金业重视员工培训有以下儿方而的好处：第一，培训是提高员工素质，建立人才储备的良好手段。第二，员工培训木身就是对员工的重要激励。第三，员工培训也是灌输企业文化，建立学习型组织的基

2、础。一、新员工困惑的问题：向谁汇报（上级是谁），谁向你汇报（下级是谁），什么事情与谁协调（同事是谁），以及每天需要做什么，每周需要做什么，每刀需要做什么，我们的II标是什么。冃前对新入职的员工没有完善培训机制，新入职员工很难第一时间全部知道上述问题。公司和各个部门Z间也没有深入的去剖析，从而导致新员工没有方向感（很迷茫）。而许多大企业就做得很完善，在入职时进行了系统的培训，对公司有所了解，根据实际职位需要形成制度列明上述问题，一目了然。现今一些大中型企业的发展遇到了一种潜在的发展瓶颈——过快的增长速度和发展需求与员工的各种不达标的索质的矛盾。因而对员工进行各种各样

3、的培训成为金业走向成功的重要推动力，于是企业的培训风也是刮的越来越红火。但是据调查，80%以上的企业培训经理表示“钱花了，培训效果却不明显''、“时间花了，培训需求还是确定不了"，最后闹得个员工认为，形式主义，没冇效果；领导觉得：劳民伤财，没有人爱的结果，而这种现彖已经成为众多的HR经理们、企业培训师们共同苦恼的问题。员工培训真的无用吗?该如何进行培训才能发挥起作用呢?据很多专家分析，出现无用论的根源在于我们很多的企业没有一个合理的、冇效的培训模式。日前的一个普遍的问题就是，国内的企业培训多是应急式的，85%以上的培训计划都是临时敲定的，因此培训的随意性很大，没有

4、计划。最后就会导致培训只是流于形式，而根本不会转化成生产力。分析了企业培训无用论调的原因，并对企业培训的几个阶段的条件要求作了深入分析，提岀只是达到了基础条件要求的培训还不是成功的培训，只有注重培训课程结束后的实践（模拟实践）环节的有效操作，把培训的内容融入到实际工作生活中来，形成一种理念和行为习惯，才能够把培训真正的转化成生产力，为促进企业的发展作出积极的贡献。二、培训转化成生产力（创造效益）企业的培训一般可以分为三个阶段，培训前的准备阶段；培训进行阶段；培训后的反馈阶段。笔者对比了许多的企业的培训模式，发现前两个阶段的工作冇些相似，而R进行的路了比较清晰，也比

5、佼容易做到位，所以将这些工作归为企业成功培训的基础条件耍求。那么抛除一些主观的、人为的管理制度上的障碍，培训转化成牛产力的基础条件要求要做到以下儿点：1、深入调查、分析，制订培训计划。II前许多企业的培训都没冇建立一个合理冇效的培训模式，大多都是一种应急的培训，临时制定培训计划，随意性很大，是一种“贴膏药''的做法，陷入一种“亡羊补牢"的恶性循环状态。相比Z下国外的一些企业，每年在年初或季度初都会在一个比较全面的调杳基础上，根据往年的经验以及n前的发展趋势分析制订一•个比较翔实的培训计划。所以其培训-•般能够做到有理可依，有据可循，当然就不会出现企业培训“应激性障

6、碍”，而达到预期效果。2、针对培训内容，选择适合的培训方式。培训应冇着直接目的。所以首先要明确培训什么?达到什么冃的?然后确定培训的内容。公司培训应当结合各个层面的具体实际进行，针对不同的培训层面和专业，进行不同方法和模式的培训。一般专业的培训应该更多倚重于业务一线部门的分析和判断，采川内部交流和逐步积累的方式进行。对于内部管理和文化培训。需要人力资源部门深入了解公司報体管理状况，对公司整体管理和文化有良好的把握（要有一个中心和一种理念）,对各级管理人员所具备的技能以及需要提高的能力有相对客观和整体的判断，结合公司整体管理步骤和培训计划，对大家普遍关注和欠缺的内容

7、进行有口标、有计划的培训和安排。3、注重培训师的选择。培训师是培训过程中的核心力量，好的培训师是企业培训效果的基本保障。所以，聘请什么样的培训师对于企业的培训效果影响也是非常之大。有些情况卜•我们选择内部的培训师比较合适，比如要做内部管理流程的培训就比较适合选择内部的培训师，既降低成木乂提高针对性；如果是竹理理念以及如何激发员工工作动机等的培训就可以选择一些正规的经验相对比较好的培训机构。那些规范的人公司且有过从业经验，或者在咨询行业侑过较多的经验，或者有着较深专业背景的培训师一般是企业培训的首选。4、丰富培训形式，增加培训效果。培训师在整个培训过程中应发挥核心能

8、量，一般要