管理用什么说话

《管理用什么说话》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、管理用什么说话我对管理有三个方面的总结和归纳：第一，管理只对绩效负责;第二，管理是一种分配;第三，管理始终为经营服务。用绩效说话企业的绩效包含着效益和效率两方面的内容。对于一个企业而言，我们需要有好效益的同时又需要用最快的时间达成这个结果。因此，对于管理来说，无论你釆用何种管理形式和管理行为，只要是能够产牛绩效的，我们就认为是有效的管理行为和管理形式。如果不能够产生绩效，那么就是管理资源的浪费。企业的主要目标是达成良好的绩效，管理的所有活动都是围绕着这个目标来进行的，所以管理观的第一个内容就是：管理只对绩效负责。很多人也经常把这句话挂在嘴边，但是不知道有多少人能真正

2、理解。一些普遍存在的现象很直观地说明了人们并不理解这句话。赞扬功劳，但是也容忍苦劳，甚至以苦劳为荣。我们常常可以听到这样的说法:“我虽然没有功劳,但也有苦劳”、“我没有什么惊人之举，但是我也在流血流汗”、“我流汗的时候，企业里还没有你呢”等。人们只是关注自己对于企业的付出，但是不关心这样的付出是否真的会产生绩效，很多人的衡量标准是他自己的付岀，而不是付岀的效果。所以在企业里常常看到的结果是：有苦劳的人得到肯定，在企业里有历史的人得到重用。但是我们都很清楚，只有功劳才会产生绩效,苦劳不会产生绩效。关心态度多过关心能力。企业里有一个小李、一个小刘。小李是一个任劳任怨，勤

3、勤恳恳的员工，每一天都早来晚走，经常加班加点。小刘是一个准时上下班，从不加班的员工。结果，小李得到表扬，成为优秀员工，而小刘从未得到表扬，更不会当选优秀员工。但是，如果你好好思考，也许会岀现这样一个问题：小李的表现恰恰是能力不够的原因，而小刘的表现正说明他的能力可以胜任这个岗位，完成任务，所以关心态度还是关心能力是一个非常重要的问题。只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效，这才是正确的观念。但是，在现实管理中，这种现象非常普遍的存在。在…些企业的考核里面，有多少是考核能力的，又有多少是考核态度的。可以肯定地说，考核态度的指标一定多过考核能力的指标。除此

4、之外，很多人在管理习惯上喜欢态度好的人，喜欢听话的人，喜欢加班的人，人们也从经验上得到态度比能力更重要的结论。这样态度好能力平平的人得到重用的机会比能力很强但是态度一般的人要多得多。德与才的取舍中，人们希望德才兼备，如果得不到，就先德后才。品德和才干一直是对于人才评价的两个基本面。而我们面对的事实是，我们所管理的下属，一定不是德才兼备的，要么这个人的品德低于我们的要求，要么这个人的才干低于我们的要求，如果这个人是德才兼备的，应该由他管理我们，而不是我们管理他。在这个前提下，80%左右的人会选择品德作为重用人才的依据。但是，只有才干才会产生绩效，而品德需要转化为才干才

5、会产生绩效。在对于品德与才干这个问题的选择上，需要非常清晰才行。一般在两种情况下我们以德为先，除此之外要以才干为主：一是从外部招聘人员的时候，二是提拔人员的时候。但是，很多企业在招聘人员的时候，很少考量这个人的品德，更多的是关心学历、工作经验、个人能力。在提拔一个人的时候，也很少关心他的品德，更多的是关心过去的业绩、管理经验和经历。而在这两种情况之外，反而在例常的考核和日常的管理中人们常常考量品德而忽略了才干，而这种做法恰恰是本末倒置的。等边分配法则管理其实很简单。说它简单就是管理只需要做一个分配就好了。管理就是分配权力、责任和利益，但是必须把权力、责任和利益等分，

6、成为一个等边三角形。在管理上出错基本上都是没有把这三样东西分成等边三角形。很多管理者喜欢把权力、利益留下，把责任分出去。一些管理者则把权力留下，把利益和责任…起分出去。也有管理者认为责任和权力以及利益都应该留在自己的手上，根本不作分配。这些管理观点都是非常错误的。以国有企业为例，很多人认为国有企业管理不好,根源是在产权问题。但是，产权是一个不能够在经营层面和管理层面讨论的问题，任何管理者都是在有限条件下的选择。所以我坚持不在经营层面讨论产权问题，我们没有管理好国有企业的一个根本问题是：没有很好的分配这三样东西。国有企业的权力非常大，上百亿的国有资产的管理权，国有企业

7、的责任也非常大，上百亿的国有资产保值增值，几万职工就业，但是国有企业的管理者在利益分享上是没有机会的。因此，出现这么多国有企业的困境就不可避免。经营大于管理管理与经营是企业的两个面，经营是选择正确的事情做，管理是把事情做正确。从这个意义上讲，经营是第一位，管理是第二位，因为管理始终要为经营服务。可以用这样一个比较来说明，当一个企业在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理；在经营上选择一分钱一分货的时候，在管理上就要做品质和品牌管理;如果像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”，管理上就要进行流程管理;如果像戴尔一样用“直接定制”的策略，管理上必须做到柔性