管理时尚案例

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1、1、业务流程再造（BPR）——海尔（成功）、中国电信、蒙牛、实达（失败）分析你所在组织的工作流程，并将之进行再造以实现预期的业务结果。成立跨部门的团队,以便将独立的职能任务重新设计成完整的跨部门流程。通过企业资源规划、供应链管理，诸如此类，整合涉及广泛的业务职能。2、六西格玛一一摩托罗拉“六西格玛”是一项时尚的管理方法，是摩托罗拉基于全面质量管理创立的，后有美国GE公司推波助澜，一时间风靡全球。它建立一个“腰带”等级制，把一批骨干员工培养成拥有不同颜色“腰带”等级的专家，并通过这些专家改进业务流程

2、。一阵轰轰烈烈之后，导入过六西格玛的公司大多抱怨，浪费时间，浪费精力，吃力不讨好。财富杂志就曾指出：在美国宣布实施六西格玛的大企业中，有91%的业绩落后于标准普尔500的水平，始作俑者摩托罗拉如今的命运就是最好的例子。3、执行力——“执行力”可能是最近10年來最受追捧的管理时尚之一。它之所以受欢迎，是因为它为管理不好找到一个最“恰当”和“方便”的理由，很容易引起管理者内心强烈的共鸣。企业里某某目标没有达成，高层抱怨中层执行力不好，其理由是屮层管理者在年初以目标责任状的形式做出了承诺，但年底没有兑现

3、。而屮层却发现，问题其实出在基层没有落实自己的要求上，是基层执行力不好造成的。在这个过程中，公司中高层一致把没有达成目标的原因归结为执行力不好，以至于丢弃解决问题的动力和机会。4、学习型组织一一海尔、华为、联想、蒙牛、吉利（学习型大学）5、平衡记分卡一一中国移动、中石油、联想、中国平安、华润（成功）、但半数以上企业失败6、蓝海战略一一格兰仕（成功）、联想、神舟电脑、海信、TCL（失败）7、目标管理——海尔、比尔盖茨定义组织内的目标，以使管理层和员工接受此目标并理解他们在组织中的角色。然后以标准集和

4、一致同意的目标比较员工实际表现。一、愚蠢的时尚1：六西格玛创造者：摩托罗拉（基于全面质量管理）理论：这样做是为了通过确定和消除缺陷的成因，改善你的流程的质量。根据其在六西格玛方法中的专业知识，你指定各种人以不同颜色的“腰带”（像空手道班）相互区分。你还得到了一系列明确的步骤和量化的财务目标。现实：它建立一个“腰带”专家等级制，这些专家在公司中跑来跑去，假装他们知道如何比正在从事某项工作的其他人做得更好。接着就是没完没了的会议，几乎没什么用，或者根本毫无用处。实施六西格玛的咨询公司轻松赚到了一大笔收

5、入。结果：浪费时间，浪费精力。引用财富杂志上一位质量控制专家的话，“58家己经宣布六西格玛方案的大型企业中，后来有91%落后于标准普尔500。另一方面，它催生了“咨询”这一靠摧毁你贵公司生产力來谋生的产业。我对这一时尚的看法：哦，拜托。戴着少许彩色腰带的大腹便便的管理者到处跑来跑去,就好像他们是李小龙电影或异超人世界里的人。这正是将帮助公司走出低迷的方法。你无法编造出这件事情，它是如此令人难以置信地愚蠢。你至少遇到一次这种情况的可能性：55%如果你这样做，你的战略：如果贵公司实施六西格玛，你会在大

6、约两年内为六西格玛支付“成本”。有20%的时间浪费在毫无意义的议会活动中。两年之后，实施它的管理者要么被炒飢鱼，要么获得晋升，无论哪种情况，六西格玛流程都将半途而废。二、愚蠢的时尚2：业务流程再造创造者：迈克尔・哈默理论：分析你所在组织的工作流程，并将之进行再造以实现预期的业务结果。成立跨部门的团队，以便将独立的职能任务重新设计成完整的跨部门流程。通过企业资源规划、供应链管理，诸如此类，整合涉及广泛的业务职能。现实：忘记了重新设计流程。再造工程就是裁员。高层管理者利用这一想法为裁员辩解,以便使他们

7、看上去真的在做某些合理的事情。而不是仅仅暂时抬高股票价格，还使他们获得可观的短期股票期权回报。结果：一连串的裁员，随后就是你的公司完全崩溃。这是迟早的事情。我对这一时尚的看法：整个想法是不可救药地愚套。在一个公司正常运转时，大规模改变其管理结构，就好比你在高速公路上抛锚的时候,让你尝试重新设计和重新装配一辆汽车。在任何情况下，再造工程假设企业因糟糕的流程而失败，而事实几乎全都是管理太糟糕的结果。你至少遇到一次这种情况的可能性：65%如果你这样遇到这种情况，你的战略：如果你的公司宣布它将进行重组，请

8、更新你的简历。请尽可能快的疯狂社交，并去任何一家同意雇佣你的公司。即使你很幸运的躲过了裁员,在再造工程持续一段时I'可之后，你不会想继续在那里工作了。相信我，肯定如此。三、愚蠢的时尚3：矩阵式管理创造者：代理人史密斯理论：具有类似技能的人被按工作任务集中在一起。例如，所有的工程师可能在一个工程部门，并对一位工程经理负责，但同样是这些工程师，可能被分配到不同的项冃中，在为项目工作的过程中，向某位项目经理负责。因此，每个工程师可能必须在几个经理手下工作,以完成他们的工作。现实：一场无休