管理者必备的65条责任

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1、《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。这是戴明先生针对美国企业领导提出來的第一条要存一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。第二条要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。第三条要有一个从一开始就把质量造进产站中的办法，而不要依靠检验去保证产站质量。、第四条要有一•个最小成本的全而考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低來决定对象。笫五条要冇一个识别体系和非体系原因的洁施。85%的质量问题和浪费现彖是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。第六条要有-•个更全而、更有效的岗位培训。不只是培训现

2、场操作者怎样T,还要告诉他们为什么要这样干。第七条要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导白己也要冇个新风格。第八条要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、捉建议的恐惧心理。第九条耍在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。第十条要有一个激励、教导员工提高质量和蔻牛产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。第十-•条要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。第十二条要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和木领受到尊重。第十三条耍有一个强而有效

3、的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。第十四条要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都來参加经营管理的改革管理者必备的65条责任（戴明）：1.贵公司是否己提出永恒不变的目的如果是，目的为什么；如果不是，障碍在哪里冃的是否固定不变，或随着经理的人事更迭而变化贵公司所有员工是否都已知道这个永远一致的冃的（假设你已提出并系统地说明过）多少员工相信这个目的会影响他们的工作总经理对谁负责，董事会对谁负责2.你希望贵公司5年后会发展到什么程度你会怎样完成这些目标，用什么方法3.你怎样知道某一品质特性，已经有了一个稳定的流程或系统如果流程或系统很稳定，进一

4、步改善的职责山谁来承担，为什么在这种情况下，恳求厂长、主任、科长、处长及工作人员进一步提高品质是无用的如果不稳定，差别在哪里，对你所要达到的改善有什么影响4.您是否已组成小组來处理戴明所说的「四项要点，以及戴明所说的致命恶疾与障碍你怎样执行十四项要点你如何让采购人员与纶产人员建立起团队关系5.贵公司员工的旷工情况是否相当稳定火灾呢意外事故呢如果是，谁应负改善的责任6.为什么管理者的转型是求生存所必要的7.如果你经营一家制造企业你对顾客的服务是否比两年前进步怎样知道更好你曾经做了什么事来改善服务1.你曾经采取了那些措施来营造团队精神产晶或者服务的设计与生产产品或者服务的设计与销售产

5、品或者服务的设计为釆购2.你采取了那些措施來缩小“产品与服务设计”和“实际生产与交货”间的差距。换言Z,在你生产与交货前，采取了什么來改善产品与服务的测试3.你采収了哪些步骤来改善下列事项的站质：用于生产的进料工具、机器，及非生产性的物资内部沟通4.你的采购部门是否仍坚持最低标准政策。如果是，原因是什么，这种政策的代价是什么使用成本是否考虑在内，你怎样计算5.你用什么程序來减少下列事项的供应商：现在有几家一年前有几家两年前有几家三年前有几家你用什么程序來建立与供应商可靠而乂忠诚的长期关系（包括产品和运输）6.你的管理人员是否每年都进行考评，如果是，你有更好的计划来加强这个制度吗7

6、.你的管理人员是否知道工程更新所带來的成木到底冇多少工程变更的真正原因是什么您的工程师是否有足够的时间在一把工作做对他们怎样被考评你有没有看出工程师的考评制度有问题，如果有，您计划做怎样的改善？8.在您公司里，每一项作业上的“培训”与“再培训”，是否先告诉了下一个作业站的要求？9.有多少比例的员工，有机会了解下一站作业的要求是什么为什么不能做到每个人都了解的地步？10.假如不是每个人都了解下一作业的要求，这种损失您怎样计算？11.您计划如何取消工作标准，代之以合理的知识与领导？12.您是否实施目标管理，如果是，这种管理模式的代价是什么您知道这种制度有什么问题吗，您将用哪种更好的制

7、度来取代您是否用数字來管理（要求一个人按照特定数量提高牛产能力与销售额，或降低某一数额的废料、工资或费用，例如6%）?请说出勉强达到的数字并非“系统呈现稳定状态”的表示（例如，要求工厂每天生产出1200件产品，或要求销售员每天接下7200美元的订单）。它们不是乱七八糟，就是因畏惧而进行伪造。13.您是否以“领导”来代替“监督”（或者至少在公司的某些部门是这样的）？14.您怎样选用领班，也就是说，您的领班是怎样“变成”领班的您的领班知道本身职责所在吗？他们如何通过计算而知道某人需耍