管理文摘内容

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1、管理文摘没有执行力，哪有竞争力•企业最人的问题一一在于文化的不同，解决之道唯有加强再造、创造全体共识。1.全力推行文化再造，协同所有高阶管理阶层订定公司愿景、任务、策略执行目标、文化与核心价值观。2.与每位员工面对面，畅谈公司的愿景、策略与文化，宣扬解释这些观念。•获得全体初步共识Z后，再由中阶管埋阶层继续依据最高指导原则，与团队一同定111年度目标与执行计画。•如此层层相连、氏到个人年度丄作目标与计画皆与整体策略目标一致相合，个人的教育发展目标也符合公司长程发展的需要。•这个执行过程必须环环相扣才能达到上下一心，并且还须订定评估方式、时常检讨修正，然后年复一年、周而复始持续执行，这样策略才

2、能贯彻、愿景才能实现。「当你知道如何去完成你的绝妙点子，它才是一个好主意」。•如果不让员工了解、认同公司的经营理念及目标，那么各自的努力很可能全盘浪费,最终引发公司营运危机。•员工的努力工作，若是不能与公司的愿景、策略结合，依然不能实现企业走向成功Z路。•许多人会认为“执行"属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神。这个观念绝对错误。相反的，执行，是领导人最重要的工作。•执行力不够一一许多策略计划在实行后成效不彰，往往是执行方面出了问题。……大部分领导人都太过强调所谓的高层次策略，太注重知识性、理论性的探讨，而忽略了实际的执行层面。关键问题在于执行。执行，是一套纪律与系统•许多人认为执行属于

3、企业经营屮的战术层次，领导人只要授权卜•属即可，而H这么—•来，领导人才会有时间去思考更「重人」的课题。这种看法完全错谋。•执行并非仅局限在战术层面，它应该是一套纪律与一套系统。•许多企业领导人花了很多吋I'可在学习与倡导最先进的管理技巧，但是如果他对下属的实际执行不了解、也不参为(激励、考核、控制、奖罚)，那么，他所学习或倡导的那一套便毫无价值可言。•在执行的过程中，一切都会变得明确起来。你会更看清楚产业界的全貌。不辞退差劲的经理，大幅裁员就不管用平地起了风波：通用汽车(GeneralMotors)要裁员15,000人，惠尔浦(Whirlpool)裁员6,300人，吉列剃刀(Gillett

4、e)2,700人，安泰保险(Aetna)2,400人——如果不逼迫企业缩减开支，连联储局局反格林斯潘(Greenspan)平稳得出奇的反抱死制动器都无法使快速增长的经济放慢下來。因此，我们在以后的一段时间还会看到大量的裁员公告，听到被解雇者对其困境口然而然地发出的诅咒、有关商业循环周而复始的评论，等等。可是别忘了，-•个意义更加重大，但又无法从报纸头版上看到的动向恰恰与以上的情况相反：我们正处于一个险象环生的“不解雇”巨浪Z中。Hfi-H,美国各地狠心的企业经理们实际上并没有在解雇差劲的雇员；而这样做对千乔万人的生活乃至整个经济的损害是无法计算的。这不是在开玩笑，且听其中的道理。信息技术公司

5、正在增人每个雇员做出最人贡献的重要性，而不是缩小。这一点越來越成为你唯一的竞争优势。规模经济的价值口益下降；专利(它很容易被绕过)和企业过去赖以获取利润的人多数的要素(除了人之外)也是如此。人成了保留下来的唯一要素，但这对多数公司来说却是个人问题，因为它意味表现不佳的人，尤其是差劲的经理无法调开或调离；而绝大多数公司都处理不好这件事。先让我们弄明白冋避这个问题的恶果。麦肯锡公司(McKinsey)最近的一次调查结果令人担心：不调走表现不佳的人就意味着有作为的屣员的发展机会受到阻碍，使他们无法进取、劳动生产率和士气低落、表现上佳者纷纷辞职、公司能吸引的一流高手越来越少，进而使整个情况恶性循环、

6、每况愈下。麦肯锡的调研人员问雇员在低水平的经理于•下干过的人有什么体会，他们都I•分同意以下的说法：这种经历“妨碍我学习新东西”,“影响了我的事业发展”，“不能让我创造更多的利润”。最后是“搞得我只想离开公司”。事情越来越糟。雇员们明口谁表现不佳；他们也明口最高管理层知道是谁。所以，FI复一FI,最髙管理层如果没去处理这个问题，就等于发出一•个信息：我们管理不了这个企业。拒绝处理表现不佳者的问题，不仅会使你手下最好的雇员寒心，还会使他们以为管理公司的家伙都是些笨蛋。金业为何不采取行动呢？有人拒心这样做会打击雇员的情绪，这话毫无道理。麦肯锡的调研人员问过好几千个雇员，如果公司解雇农现欠佳的人，

7、他们是否会感到“高兴”？有59%的人表示完全同意；但只有7%的人认为他们所在的公司正在这样做。髙级管理人员经常说,他们留住表现不佳的人是为了使公司显得讲人道。当然，这只是另一个冋避现实的借口。麦肯锡公司的埃徳•边克尔斯(EdMichaels)说：“这种态度是'我们对张三要公平，他为公司干了21年了。'但是我们问：'张三手卜•的那八个人该怎么办？你们这样做对他不公平呀°‘”惠普公司(Hewlett-Packar