管理层激励与绩效管理

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1、管理层激励与绩效管理当企业发展到一定阶段后，企业对管理层的执行力会提出更高的耍求。在保证生产稳定、销售顺畅的前提下，如何使企业经营目标不再是停留在文件上的数字、不再是老板一个人牵挂地事情，而是切实成为企业各个管理部门以及屮高层管理者必须肩负、无法推委的职责和任务，就成为绩效管理的首要任务。抛开绚丽繁杂的管理理论和华丽堂皐的术语名词，绩效管理实施的关键原则只有一条：“结果做考核，过程做引导”。1、清晰的战略冃标，要尽可能地层层量化分解，并具体落实到部门或个人，这是“为结果负责”；2、依据岗位职责，由

2、人力资源部门代表公司制定対各部门及各级管理者的考核方案，这是“过程做引导（或过程做奖惩）“。3、绩效管理无疑能极大地提高企业执行力，但同吋，绩效管理也对企业执行力提出更高的要求。这好彖是一个先有鸡、还是先有蛋的问题，但事实上，金业管理层普遍对绩效考核冃标缺乏足够的共识往往是最容易为人忽视、也是最为致命的问题。人力资源部门有必要结合企业所属行业特点，根据企业自身发展的现状，有针对性地制定管理层激励的实施方案，以期在企业推进绩效管理过程中，达成企业所有者和各级管理者的同心协力。管理层激励，是奖，是以收

3、入增加为杠杆的加法，是挂在高处诱人的红苹果；绩效考核，是罚，是以临察过程、惩处过失为主的减法，是小刀子割肉的精神与肉体的双重折熔。管理层激励与绩效考核，止如车之双轮、鸟之双翼，支撑起绩效管理达向“双赢”彼岸的重任。奖，就要激励得员工人人眼红气粗、热血沸腾；罚，就要惩处得员工心服口服、哑口无言。•、转变各级管理者的观念通常，企业中有一种普遍的错误认识，认为人力资源管理是人力资源部门的事,绩效管理是人力资源管理的一部分，所以金业从上到下都理所应当地把绩效管理视为人力资源部门的事情和工作，仿佛各部门都仅

4、仅是在配合着人力资源部门在推进绩效管理活动。这一管理思维误区的存在，是很多企业绩效管理执行不下去（绩效考核占人占工且得罪人、报表统计工作量大时间紧），或者执行中走样（各级管理者敷衍轻视;考核人员或走过场、一团和气，或为完成处罚任务量而胡乱罚款），最终导致管理者和员工都叫苦连天抱怨不止，企业领导也认为绩效管理管不出高绩效，企业付出重大成木却得不偿失。在绩效管理Z初，也即“计划制定”的阶段，这是绩效管理工作凝聚人心、达成共识的最重要阶段，也是最容易为人轻视的阶段。如果能够通过管理层激励政策的配套推行，

5、以及会议导入、部门试点等措施的实施，使各级管理者心中的“企业要我做绩效管理”变成“我要在本部门做绩效管理，以获得管理层激励”，或者是“我不做绩效管理，就要收入受损失”，那么各部门及各级管理者才会积极主动地向人力资源部门争取绩效管理培训资源、咨询顾问服务。只有各部门及各级管理者真正把推行绩效管理当成本部门的事情，认清自己肩负的责任，把绩效管理视做一项对自己冇力的管理工具，而不仅仅是在执行企业的管理变革或应付人力资源部门的检查，那么绩效管理才真正有可能在企业落地生根、真止成为企业执行力效能倍增的强大引

6、擎。二、人力资源部和各级管理者的角色重新定位为了绩效管理真正落实、执行屮不走样，避免出现事与愿违或半途而废的情况,在实施Z初就明确定位人力资源部和各管理部门（及各级管理者）的角色是至关重要的。各级管理部门是绩效管理工作的执行主体，各级管理者是绩效管理工作在本部门的执行人、推进人，而人力资源部门则充当绩效管理流程制度的制定者、工作表格的提供者、管理培训顾问和绩效考核临察员的角色。一个完整的绩效管理休系应该包括计划制定、过程辅导、绩效考核（也叫业绩评价）、绩效结果反馈及运用等多个部分。人力资源部门必须

7、在以下八个方面发挥重要作用：1.制定清晰的战略冃标2.合理的组织架构3.明确的岗位职责4.有效的预算管理体系5.完善的人力资源体系6.与Z相匹配的薪酬体系7.实施过程的培训跟进（从方法、技巧方面引导）8.实施过程的纠偏，发挥人力资源部的顾问职能同时，人力资源部门在真正实施、推进绩效管理过程中，还必须切实做好过程管理，包括，在绩效辅导、业绩评价等管理过程中促进企业上下级间的沟通，为目标达成共识筹备内部或外部培训提供条件，而不是到最后指出问题就了事。三、管理层激励思路以下奖励思路，初期可首先应用到可定

8、量分析经营成果的生产部、销售部等业务部门。（一）管理层奖励基金制度根据企业年度生产经营情况，按期从净利润中提取一定比例（如5%—10%）,作为企业管理层奖励基金。以某企业2007年为例,净利润为372万,如果按5%计提,管理层奖励基金约为18万。无论从奖励金额的总量上，还是从激励价值评估上，都能够给予企业管理层足够的动力，使企业各级管理者更加关注企业经营冃标的达成。该项奖金发放方式为年终一次性发放。根据各部门、各管理者月度绩效管理得分的12个月平均值，分成ABCD四档，按不同比例发