浅谈医院的成本控制

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1、浅谈医院的成本控制摘要：随着我国医疗体制与医疗保险制度改革的深入开展，面对医疗市场的激烈竞争，医院加强成本控制与管理是保持医院持续发展的关键所在。本文就从医院成本控制的概念，为什么要实施成本控制，怎样实施成本控制及应该注意的问题几个方面进行了探讨。关键词：成本控制成本控制体系绩效考核体系随着我国医疗体制与医疗保险制度改革的深入开展，“看病难，看病贵”成为全社会十分关注的问题，再加上医疗市场竞争的逐渐加剧，加强成本控制，是医院管理面对的一个重要课题。一、成木控制的概念医院成本控制是医院根据一泄时期预先建立的成本管理目标，

2、由成木控制主体在其职权范围内，在经营耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件釆収的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为O二、医院冃前存在的问题，即为什么要实施成本控制（一）成本控制重要性的加强维护职工正当、合理的经济利益必须建立在维护医院利益和病人利益的基础上。成本控制在医院经营管理中起到的作用是至关重要的，因为成本控制对摆止职工、医院和患者的利益关系具有一定意义。但目前，医院成本管理职能划分不清，既没有专门职能科室专门负责成本管理工作，又没有将成木核算工作放到全方位、多层次的位置来开

3、展，造成成木管理的片面性。（二）成本控制意识淡薄医院一部分管理者和工作人员缺乏对成木核算管理的认识，存在重业务科室成本管理，轻职能科室成本管理；重直接成本管理，轻间接成本管理；重事后成本管理，轻事前成本管理等局限性观念。这样势必造成医疗资源配置不合理，不仅不能有效地降低成木，反而在某些领域造成了浪费。（三）缺乏成本控制的专业人员成木控制在医院管理中越来越占据举足轻重的地位，负责成木会计的人员不再是一个虚职，医院也应该更重视成本控制专业人员的培养。过去,成本会计只负责简单的核算工作，但对各科室成本数据的产生并不清楚，这样

4、就造成了职能科室与业务科室工作过程脱节，也就使得成本控制只停留在数据上，并没冇一个分析评价的措施，使成本控制的工作缺乏实践性。（四）与企业相比，医院成木控制体系不完善医院是个特殊的个体，它不像企业经过几十年的实践与发展，已经形成了一系列的成本控制方法体系。目前，各医院在成本核算中没有一个统一的操作方法，具体实践中使用的对比口径，分摊方法各不相同，使得医院成本管理存在一定的局限性。三、如何将成木控制在医院运行中实施建立医院的成本控制体系，明确各个相关部门和人员的责任。医院成本核算工作应实行院长负责制，以财务部门为中心，有

5、专门负责成本的会计人员负责，各科室作为责任中心，由各科室负责人带领，按照传达的成木预算指标分别完成各自的预定目标，形成从领导到职工、从职能科室到业务科室，全院各部门互相配合的成本控制系统。在实际业务开始之前，责任预算和其他控制标准要下达给各科室负责人和冇关人员，让他们以此控制木科室的活动。对实际发生的成本、取得的收入和利润，以及占用的资金等，要按责任中心来汇集和分类。公共费用可以按各科室获得收入的比例进行分配。年末，发生预算中没有的事项或超过预算限额的事项，应一级级报告，以便及时作出决策。财务部门主要完成成本的归集、计

6、算和分配。具体操作如下：第一，房屋、建筑物可根据其价值和预计可使用年限计算每月总折旧费，然后按使用面积分摊计入各科室成本。第二、专用设备、一般设备和其他固定资产的折IH费可根据设备的价值和预计可使用年限计算每月的折旧费计入各科室成本。第三，工资、福利费、招待费、无旅费、科研费、培训费按实发实报金额计入各科室成本。第四，卫生材料、低值易耗品费、其他材料费根据物资科、设备科提供的数据；血费根据血库提供的数据；配镜中心根据配镜中心提供的数据；维修费根据维修部门提供的数据计入各个科室。第五，釆暖费、空调费根据当月的费用总和按使

7、用面积分摊计入各科室。第六，水费、电费根据供水、供电部门提供的数据记入各科室成本。以上操作应该由成本会计在预算期初和期中完成，在期末编制财务报表时，可以做出对比，了解成本控制的效率。建立绩效考核体系，实行全员参与政策。通过参与，让全体职工了解并认识成本控制的重要性，让成本控制的意愿和意识落实到每个人，逐步养成控制成本的习惯。具休步骤表现为：在成本预算之初，鼓励员工参与制定标准，如果员工没有参与制定计划和标准，他常常会忽视该项工作,更不可能去承担任何责任。即使有些科室有专门人员负责，也要让其他人员充分了解控制标准建立的依

8、据和必要性；在成本控制过程中，让职工了解本院的怵I难和实际情况，一方面激发职工的创造力，为医院献计献策，另一方面加强职工的责任感，自觉做好身边的工作；建立绩效考核体系，将责任落实到制度上。考核内容分三大类：首先，对职能管理部门的考核。要改变“重事后成本管理，轻事前成本管理”的观念，对各部门管辖的支出制定出预算的指标量，期末评价各部