如何真正管理员工的要求

《如何真正管理员工的要求》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、如何真正管理员工的要求民营金业的快速发展，除了外部环境的支持外，与企业家本人的能力也密不可分。尤其是在初始阶段，企业的成长主要是依靠企业家敏锐的市场嗅觉抓住机遇，成长和管理主耍依靠企业家的个人威信和聪敏才智。但企业扩张到一定阶段后，发展的势头逐渐缓慢了下来，企业家对发展形势并不满意,希望能继续以往的辉煌，往往会要求员工无条件服从公司的规定，为公司做奉献。而一燉员工己经对长期存在的不公平、不透明现象，加班，薪酬等问题存在不满。我在一家民营企业就听到公司的总裁牛气地说：我每天都在加班，从來没有晚上8点前离开过公司，一年都休不了儿天假。这些员工太没有责任心了，一下

2、班就走。而公司的员工则抱怨道：这个公司是老板的，他愿意干多久都无所谓。我们就拿这么点工资，下班还要偷偷摸摸地走，怕被老板看到。很多企业希望通过文化建设，从思想上解决员工对公司的发展认同。但他们往往忽略了一个问题：系统且配套的制度才能形成机制，坚持贯彻落实，深入人心的机制才能沉淀成文化。文化绝不是仅仅依靠教育、宣传就可以落实的。企业首先要思考企业和员工各自需要什么，然后搭建良好的管理机制，通过机制提高员工的效率，从而实现公司的效益。企业要研究员工需要什么？中国的经济发展非常快，坏境变化也非常快，企业面对的很多问题都是新问题，没有历史经验可以借鉴。但纵观欧美国家

3、2()世纪的企业发展历程，我们会发现一个现象：在20世纪的前30年以及更早的19世纪，欧美国家的企业是依靠秒表科学、流水线、组织结构等把人当成机器来看待，通过提高人的工作量来提高劳动牛产率，以扩大公司规模，这跟国内的很多发展初始阶段企业类似。但单纯地依靠管员工來发展企业，已经成为管理瓶颈。随后欧美国家的企业开始研究人的问题，研究成果的核心是：人是任何活动的核心。因此，需耍计人来承担更大的责任。要改变许多人告诉我，我应该做什么以及我应该怎样去做，但很少有人了解我想做什么的情况，耍意识到领导意味着使被领导者得到口由。这样的借鉴，对国内很多企业都有参考价值。实际上

4、，国内很多企业也开始意识到员工的重要性：一方而，注重研发和营销，通过增加创新來提高企业的经营附加值；另一方而,降低劳动强度，给员工增加收入，组织旅游、拓展训练，文化建设等，都在企业内开始推行。但真正的效果仍然有限。很多企业在处理人的问题时，忽视了人的复杂性，其屮包括忽视了员工不同层面的需求：对于基层员工，可以是基于财富分享的关系。中国还是发展中国家，物质基础还比较弱。公司的棊层员工与企业的关系主要是经济关系，员工很重视收入的多少。因此通过涨工资、增加福利可以解决绝人多数棊层员工的问题。对于中层经理，必须考虑能力分享的关系。中层经理已经不仅仅是着眼于收入，还期

5、望能与企业共同成反、共同发展，期望被重视，需要授权，需要参与。对于高级经理，必须考虑价值观层而的关系。高级经理，是企业的实际掌舵层，期望全面参与到企业的事业中，是耍对企业的愿景价值达成共识。kl前很多国内企业对员工需求的管理，往往单纯地依靠涨工资的手段。这只是满足了基层员工的要求，没有满足屮高层的要求，其效果也就不言自明。企业的屮高层是期望能融入到企业的核心管理中去，期望被授权。但企业家往往会有担心，不能完全相信这些职业经理人。如果我们能研究卜•国内大多数民营企业的发展历程，也就不难理解为什么会出现这样的现象了。企业初创的情景是怎样的呢？创始人看准了一个山场

6、机会，筹措了一笔起点基金，与家庭、同乡、校友、朋友等一拍即合，大家围绕着创始人，不计报酬，没H没夜地奋斗，把企业逐步创建并发展起来。这些熟人在企业发展初期，沟通成本底，自觉性强，方向明确，能够为企业的发展做出大贡献。在企业发展过程屮，也会引进生人加入，但企业本质仍是熟人管理。很多企业的销售经理和市场经理的人员构成，也反映了这一现象：销售经理可以靠提成、直接监督等手段來管理，不是老板的亲信也没有什么可担心的，真金白银赚回來是硬道理，即使有桌曲下的交易也无碍大局。而负责品牌建设的市场部门，因为是花钱的部门，而口很难通过硕性的指标进行评估，钱花得好坏很人程度上靠的

7、是对老板的忠诚，所以安排的往往是老板的小圈子之内、自己信的过的所谓白己人。这种安排导致了两种结果：一个是自己人毕竟有限。企业到了一定规模就没有能力进行大规模、全方位、多地点、长期的品牌建设计划；另外一个是自己人为了不让老板产生疑心，花钱的时候一•般倾向于保守，容易贻误品牌建设的时机。可以这么说，熟人管理成就了企业，同时也制约了企业的继续发展。企业怎样突破熟人管理的瓶颈?企业要满足员工的需求，尤其是中高层的需求，首要的是必须突破熟人管理，要从管理人发展到管理组织。在国内传统商业管理中，一个基木的管理逻辑是：管理就是对于人的管理，而不是对于组织的管理。当从人这个

8、起点出发后，企业所关心的问题就成为了具体的某个人，就