如何真正管理员工

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1、如何真正管理员工”摘要：对于员工管理一切都基于如何有利于公司Fl标的达成，在这个角度上讲,你和员工的关系是绩效伙伴的关系。那么如何真正管理员工需求呢？中国改革开放30多年来，民营企业从无到有，风起云涌，在改革开放的大潮中快速成长。中国的民营企业从资产规模來看，目前已经占据我国经济的半壁江山；从经济规模上来看，约占我国GDP总产出的65%-70%；从就业规模上来看，忖前民营企业吸纳的劳动人口约占我国城镇总劳动力的65%.民营金业的快速发展，除了外部环境的支持外，与企业家木人的能力也密不可分。尤其是在初始阶段，企业的成长主耍是依靠企业家敏锐的市场嗅觉抓住机遇，成

2、长和管理主要依靠企业家的个人威信和聪敏才智。但企业扩张到-•定阶段后，发展的势头逐渐缓慢了下来，企业家对发展形势并不满意，希望能继续以往的辉煌，往往会要求员工无条件服从公司的规定，为公司做奉献。而一般员工已经对长期存在的不公平、不透明现象，加班，薪酬等问题存在不满。我在一家民营企业就听到公司的总裁生气地说：我每天都在加班，从來没有晚上8点前离开过公司，一年都休不了几天假。这些员工太没有责任心了，一下班就走。而公司的员工则抱怨道：这个公司是老板的，他愿意干多久都无所谓。我们就拿这么点工资，下班还要偷偷摸摸地走，怕被老板看到。很多企业希望通过文化建设，从思想上解

3、决员工对公司的发展认同。但他们往往忽略了一个问题：系统冃配套的制度才能形成机制，坚持贯彻落实，深入人心的机制才能沉淀成文化。文化绝不是仅仅依靠教育、宣传就可以落实的。企业首先要思考金业和员工各自需要什么，然后搭建良好的管理机制，通过机制提高员工的效率，从而实现公司的效益。企业要研究员工需要什么？中国的经济发展非常快，环境变化也非常快，企业面对的很多问题都是新问题，没有历史经验可以借鉴。但纵观欧美国家20世纪的金业发展历程，我们会发现一个现彖：在20世纪的前30年以及更早的19世纪，欧美国家的企业是依靠秒表科学、流水线、组织结构等把人当成机器来看待，通过提高人

4、的工作量来提高劳动生产率，以扩大公司规模，这跟国内的很多发展初始阶段企业类似。但单纯地依靠管员工来发展企业，已经成为管理瓶颈。随后欧美国家的企业开始研究人的问题，研究成果的核心是：人是任何活动的核心。因此，需要让人来承担更大的责任。要改变许多人告诉我，我应该做什么以及我应该怎样去做，但很少有人了解我想做什么的悄况，要意识到领导意味着使被领导者得到自由。这样的借鉴，对国内很多企业都有参考价值。实际上，国内很多企业也开始意识到员工的重要性：一方面，注重研发和营销，通过增加创新來提高企业的经营附加值；另一方面，降低劳动强度，给员工增加收入，组织旅游、拓展训练,文化

5、建设等，都在金业内开始推行。但真正的效果仍然有限。很多企业在处理人的问题时，忽视了人的复杂性，•其中包括忽视了员工不同层而的需求：高级经理，是企业的实际掌舵层，期望全面参与到企业的事业屮，是要对金业的愿景价值达成共识。目前很多国内企业对员工需求的管理，往往单纯地依靠涨工资的手段。这只是满足了基层员工的耍求，没有满足中高层的要求，其效果也就不言自明。企业的中高层是期望能融入到企业的核心管理中去，期望被授权。但企业家往往会有担心，不能完全相信这些职业经理人。如果我们能研究下国内大多数民营企业的发展历程，也就不难理解为什么会出现这样的现象了。企业初创的情景是怎样的

6、呢？创始人看准了一个市场机会，筹措了一-笔起点基金，与家庭、同乡、校友、朋友等一拍即合，大家围绕着创始人，不计报酬，没F1没夜地奋斗，把企业逐步创建并发展起來。这些熟人在企业发展初期，沟通成本底，自觉性强，方向明确，能够为金业的发展做出大贡献。在金业发展过程中，也会引进生人加入，但企业本质仍是熟人管理。很多企业的销售经理和市场经理的人员构成，也反映了这一现象：销售经理可以靠提成、直接监督等手段來管理，不是老板的亲信也没有什么可担心的，真金白银赚回来是破道理，即使有桌面下的交易也无碍大局。而负责品牌建设的市场部门，因为是花饯的部门，而且很难通过硕性的指标进行评

7、估，钱花得好坏很人程度上靠的是对老板的忠诚，所以安排的往往是老板的小圈子之内、自C信的过的所谓自己人。这种安排导致了两种结果：一个是自己人毕竟有限。企业到了一定规模就没有能力进行大规模、全方位、多地点、长期的品牌建设计划；另外一个是自己人为了不让老板产生疑心，花钱的时候一般倾向于保守，容易贻误品牌建设的时机。可以这么说，熟人管理成就了企业，同时也制约了企业的继续发展。企业怎样突破熟人管理的瓶颈?企业要满足员工的需求，尤其是屮高层的需求，首要的是必须突破熟人管理,要从管理人发展到管理组织。在国内传统商业管理屮，一个基木的管理逻辑是：管理就是对于人的管理,而不是

8、对于组织的管理。当从人这个起点出发后，企业所关心的问