安防厂商渠道规划的建设

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1、安防厂商渠道规划的建设安防厂商渠道规划的建设另外，安防产品也是非常细分的产品，任何一个安防产品系统中，都有着几十种产品系列，对于各个总经理或销售总监來说，明确获取市场利润的产品组合是什么？获取市场占有率的产品组介是什么？需要为渠道和客户提供什么标准的退换货、维修、咨询服务？就显得尤为重耍了。在众多的安防企业中，屮小型公司占了绝人部分，成本与利润对与他们意义比一些领先型金业更为重要。总体成本和利润计划是否能够支撐渠道的口常运做并捉供市场推广等支持？是否满足全面的渠道体系的建立？还是只满足在部分地域、部分客户进行渠道销售？都是在建立渠道体系时所需耍面对

2、的问题。渠道建设的三大限制因素公司地位一个公司的地位关系到组建渠道的权威性。公司地位可以分为三类：A类、公司整体规模领先，具有成熟的运作体系和强人的研发、生产能力，也具有良好的公司品牌和产品品牌；B类、依靠良好的经营体系，在局部市场领先，拥有部分忠诚客户和稳定的区域渠道；C类、部分产品领先，具备在某些细分市场上占有人量市场份额的机会。不同类别的公司在建立渠道时获得的认同性和广泛性是冇差异的。竟争环境竞争环境决定对市场参与成员的影响程度。竞争环境包括了对客户资源的争夺、对市场资源的争夺、对上游供应链的争夺、対人力资源的争夺。而每一项争夺都对渠道的建设

3、产生各式各样的影响，有积极的推动作用，也具有破坏性作用。社会环境社会环境决定了渠道的模式和规范。法律体系、物流体系、人文环境等等都决定了LI前在安防行业中，必须尊重冃前的现实条件，依照现实的状况构架渠道，太多的先进性的营销理论未必就适合U前阶段的屮国安防行业。盲IJ地变化和盲LI地侶导新理论、新思路只会带来体系内的剧烈波动，而影响到公司的生存。渠道管理的三大系统选择系统企业首先必须明确渠道的总体规模，即它所涉及的市场领域、在这些市场领域屮町获得的经营收入、为获得该经营收入所需要配逍的渠道规模等。没有这些基本的数据信息,渠道所起的作用足短暂而不利的。

4、渠道规模必须以合作伙伴业务所涉及的市场规模为棊础。依据市场规模配置渠道规模的一个好办法包含以下三个步骤：明确合作伙伴所涉及市场的规模人小，其潜在的销售总收入;确定每一个商业伙伴町实现的销售（或服务）收入基点;计算渠道所需要的商业伙伴数量。简短地说，我们需要明确的是合作伙伴的销售基点，即每个介作伙伴平均能给企业带來的预期销售。这个信息数据可能是现成的，也可以通过分析竞争厂商的合作伙伴渠道获得。通过竞争厂商得到的数据存在着准确度风险，即这些竞争厂商可能已经拥有相对完善的合作伙伴渠道，其合作伙伴个体所能带來的销售或售后支持收入对能远远超过一个缺乏经验的新

5、渠道预期所能带来的收入值。不管这些数据来源于金业内部还是外部，其目标都是一致的，即确定每个合作伙伴可能给金业帯来的平均销售或支持收入基点。最后一个步骤是计算企业所需要配置的渠道规模人小。一旦明确了渠道收入及商业伙伴产能水平，对规模大小的计算就变得非常简单而直观。渠道规模的计算公式如下：合作伙伴的数量二渠道总销售收入一每个伙伴的平均产能需要记住的是：一个合理而切合实际的收入预期值是确定渠道规模及对渠道加以有效规划的基础。一个不可能实现的增长目标必然导致渠道成员配备的臃肿低效，以及对毎个合作伙伴不切实际的产能要求。其最终结果最终是相同的：愤怒的合作伙伴

6、和日益增加的渠道冲突。激励系统一个渠道的优势很人程度上取决于渠道伙伴的索质好坏，招募合格的新渠道伙伴是建立渠道的必耍组成部分，所以对不符合金业标准的渠道伙伴进行周期性的筛选是非常必耍的。筛选要索包括：整体的管理质量、稳左性；市场上的声誉；销售收入的增长；信用程度；规模、销售队伍的大小；服务、支持的能力和体系；推广计划；库存；客八渗透能力；客户满意度;价格执行的稳定性。评估系统渠道伙伴不是在为企业工作，他们有各白不同的经营冃标和业务模式，在如何发展业务以及销售产品上冇口己的主张，如果没冇一个严谨的渠道性能管理体系，几乎可以肯沱这些渠道伙伴不会按照你的

7、要求做他们做的事，也不会按照你要求的方式经营业务。我们需要评估的定：销售结构：销售范围是否足够？是否采取低成木的销售结构？关系营销：对tl前客户而言渠道转换成本是否高昂？营销力量在新客户和老客户间是否进行了合理配置？是否注垂培养和维持客户的忠诚度？渠道冲突程度是否适宜？客户服务：是否在动态基础上评估客户满意度？是否有书而的客户服务政策？物流：是否定期评价其物流质量与成木？转换运输方式是否被定期研究？是否研究过自营和公共仓库的使用？竞争对手：在哪些方而具有竞争力？如果没有，如何改进？渠道建设的实施第一步：知己熟悉公司产品：了解自己的产品性能、市场U标

8、、竞争对手的类似产品，以及未來公司的产品发展基本策略；熟悉公司历史状况：了解目标市场的历史销量、历史客户、历史渠道，可找到