《家族企业该如何运用股权激励_[全稿]》

《《家族企业该如何运用股权激励_[全稿]》》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、家族企业该如何运用股权激励股权激励越来越成为家族企业提升管理创新制度的一个热点问题，很多风投甚至把是否拥有完善的股权激励方案，作为对这类企业投资的条件之一。那么，家族企业如何结合自身发展实际，进行有效的股权激励，从而实现企业的可持续发展呢？笔者有幸在慧聪国际郭凡仝先牛的研究机构慧聪书院参与了多个家族企业的股权激励咨询项目，总结和积累了一些理念和方法。身股银股期权是三大法宝在对企业进行股权激励之前，我们要先明确几个概念：身股银股和期权。身股身股源于几个世纪前的晋商，当时又称为“顶身股”O大家都熟悉一部热播的电视连续剧《乔家大院》，剧屮就有“身股”这个提法。它是指岀资人有条件赠与部分员工

2、的股份。身股拥有一般股份的分红权，但不具有继承转让和表决权，因此有吋也被称为“分红股”。在晋商时代，身股的操作，据记载：“一个小伙计入号，先得当三年学徒，做一些侍侯掌柜之类的粗活，闲暇学习打算盘练毛笔字，而字号光管饭，不给工钱。满徒后，按月发给薪资，但还顶不上身股。起码等三个账期以后（大约需要十年），工作勤勤恳恳，没有出现重大过失，经掌柜向东家推荐，各股东认可，才可以顶身股。”“伙计的身股从一二厘顶起，慢慢逐步增加。每次增加的身股，记入'万金账'，予以确认。能顶到七八厘，就可能被提拔为三掌柜二掌柜，就有大出息了。”因此，当时那一带有谚语流行说：“坐官的入了阁，不如在茶票庄当了客。”可

3、见当时身股有多大的诱惑力！身股分红的发放也比较科学，每逢账期（•般3到5年为•个账期）结算，发放红利。但是需要提取“花红”，即损失赔偿准备金。像山西票号，会依据纯利润的一定比例分给各分号经理一定数额的“花红”，此项花红要积存在号中，并支付一定的利息，等到分号经理出号时才付还。这就不仅可以增强分号经理们的风险意识，一旦出现事故，分号经理也有一定的资金基础可用以填补损失赔偿之需。身股并非“一劳永逸”，如果顶上身股后发生了重大过失，还可酌情扣除身股，直至开除。银股银股的概念也源于几个世纪前的晋商，是指出资者拥有的股权。银股不仅拥有分红权，还拥有相应的转让继承和表决权。银股所有者是公司的掌控

4、方，基本等同于现在工商注册中的股份。目前，企业银股通常是以低于实际价值的方式许可员工购买，所以一般都附加严格的获得条件和退出机制，从某种意义上说，就是银股期权。期权期权的概念则源于西方，是一种选择权利。期权激励的授予对象主要是公司的高级管理人员，这些员工在公司中的作用是举足轻重的，他们掌握着公司的日常决策和经营，因此是激励的重点。另外，技术骨干也可以是激励的主要对象。拥有期权的“投资者”可以在规定时期内的任何时候，以事先确定好的价格（协定价格），向期权的发售方买入或卖出一定数量的“股权商品”而变现；在此期间，不论该“商品”的价格如何变化，期权合约则是对期限协定价格交易数量种类等都做岀

5、了约定；在有效期内，买主可以自由选择行使转卖权利；如认为不利，则可以放弃这一权利；超过规定期限，合同失效，买主的期权也自动失效。股权激励可以这样操作身股银股和期权这三大法宝，在具体实践中既可以单独使用，也可以综合交叉使用，这要根据企业性质盈利模式战略重点，以及所处的不同发展阶段来权变地运作。对于大多数的家族企业，如果满足以下几个条件，可以进行身股的激励：1・处于创业期；2.规模不大，业务模式比较简单；3.企业的盈利点主要来源于员工的积极性；4•相对适用于服务行业，女lh餐饮连锁经营商业贸易等。天津WG集团，是一家从事五金代理和零售的企业，集团有26家门店500人。每个店都说自己人手不

6、够，但是公司连年亏损，管理落后，效率极低，濒临破产的边缘。这是因为原来的激励制度使得员工没有工作积极性，但当推出“442”的身股激励机制，即以去年的利润为基数，今年利润增加的部分40%上缴公司，40%分给店长，20%分给员工，结果两个月内企业的人数裁掉了100多人，公司利润却直线上升。随着企业的发展和壮大，单纯的身股激励可能还不够，造成这种情况的原因有二：一是员工有钱了，可能产生惰性；二是身股毕竟是没有继承和转让的分红权，员工可能关心短期的利益，而忽视企业的长期发展。遇到这种情况怎么办呢？可以通过制度的设计将身股逐步转化为银股或期权，让员工有条件地将身股分红获得的利润用于购买公司的银

7、股或期权，这样就做到了短期激励和长期激励的统一。案例2：浙江的服饰企业N公司，它有直营和加盟代理两种盈利模式，但是直营店的效益一直不如加盟代理，口己卖反而不如别人卖赚钱，这是为什么？还是激励制度的问题。我们首先对这个公司的25家直营店进行了数据分析实地调研和访谈跟踪，按照业绩分为盈利店和亏损店，先做身股激励，盈利店以上一年的利润额为考核指标，超出上一年利润的40%上交公司，60%用于激励店长和员工。亏损店以扭亏为考核指标，所得利润的30%上交公司，70%激