[精品]领导者自我管理

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1、领导者自我管理：勿把质疑当作攻击身为行业巨头的奇科服装连锁丿占总裁、CEO的斯科特。埃徳蒙兹，最近带头收购了专业服装连锁店Fitigues.虽然Fitigues只有九间店铺，埃德蒙兹却对它格外关注，并很快投入了大量时间和精力。他并未意识到在处理这件并购案的问题上他的感性已经超出了合理的商业范畴，直到有-•天他的高级管理团队打电话通知埃德蒙兹，他们认为此次收购行为已经成为公司的盲点，并认为埃德蒙兹渐渐偏离了公司核心业务。你是否也受到过这样的质疑?你将作何反应?你将如何而对来自下屈的责问？是避而不谈述是迎刃而上？扁平时代的问责制为了克服现有的以及潜在的困难，高性能

2、领导者们用扁平的企业结构模式取代了传统的等级制企业模式。在斯科特。埃徳蒙兹的事例屮，横向结构的企业模式使得奇科的行动更为迅速和杲断，正如埃德蒙兹看到的，其特点是“高绩效团队决策的影响力和成果责任制”，而不是“将公司的决定逐一传递给下级但是，在扁平结构的企业里，权力是平行的，其本身并不使领导者之间有任何差别。另外，团队成员摒弃了一味追随上级的工作方式，在领导者表现不佳时团队会提出意见，正如NovartisOncology公司的CEO大卫。爱博斯坦所说：“我希望我的团队成员们都是领导者，而不是追随者。”高性能领导者信赖另外一种完全不同的概念一一问责制。在高性能I才

3、I队中，不仅领导可以对小组成员问责，成员之间也互相问责——更重要的是，小组成员也可以对领导问责。曲等级制向岗位责任制的过渡，是需要努力和技巧的。无论对领导还是对团队來说，要想让职员抛开不愿跨职越线、怀疑同事和领导的顾虑，并提供真诚、坦率的意见，都需要在最深层面进行改变。下而是可使领导者带领其团队成员转入新的模式，并成为真正的高性能职员的六个冇效途径。言出必行你如何让团队成员冲破那些阻止他们彼此协调妥协的障碍以达成业务目标?最可靠的办法：说到做到。不能容忍分歧的领导者恐怕很难指望别人主动与其进行沟通，而那些希望能够与团队成员坦诚相见的领导者们必须证明口己确实是希

4、望彼此坦诚的一一即使有些意见是直接针对他的。他们倾听别人对自己的批评，改变那些不被团队接受的行为，不辞退持有不同意见或贬低他们的成员，当需要他做决定时也绝不推托。这些都是最具说服力的行为。在奇科，曾有一名新成员加入团队六七个月后，仍不能达到业绩要求。团队成员都希望CEO将这个新人解丿崔，而他也承认此人“过丁•感情用事，缺乏理性思考问题的能力”，于是他立即釆取行动,解雇了这名员工。埃德蒙兹的岗位责任制得到了回报。2007年，奇科第一季度业绩没有达到预期，到5月底时也没有很大改善。他的高级副总裁们、管理团队的第二负责人，并没冇坐等上级的指示，而是立即采取行动通知职

5、员：扭转业绩是每个人的责任。而几个业务主管也致电他说：“作为公司的主人，我们希望捉出一个计划以对应目前公司的状况。”几天后，他们的计划通过了，仅是稍作了些改动便得以实施。另外，当最高层管理团队与公司领导们实现平等问责制时，公司的其他人也可从屮获益：它将很快渗透到团队每一处。听取反馈信息在需要时寻求帮助很多领导者能够成功开展团队成员思维方式的改变，但却难以实现其自身转变。那些说空话、在得不到赞赏时发怒的领导，需要问自己：“究竟是什么阻止我转变?为什么？”自我反省或许足以帮助其冲破障碍，如果还不够，则可以寻求个人辅导。罗伊。安奈斯，Chrysalis公司的前副总裁

6、，知道自己过于直接并且较难相处，但当他从其团队成员那里得到坦率的反馈后，他惊诧地发现他在其成员眼中远比他自己认为的更激进。结呆，成员们不愿表达口己的观点或做出口己的决定。他的上司也给出了同样的意见，这让他决定去寻求辅导。在他的第一次辅导课上，安奈斯解释：作为一个领导者，他不能确定其团队的前进方式以及下一步应该从何处入手。辅导员对此评价：“你没冇敞开心扉，并但过于隐藏自己，我不知道你在想什么。我相信，那些为你工作的人和我一样并不知道你到底怎么了，我能够明口他们为什么怕你。”安奈斯一开始非常恼火，但一天之后他发现：辅导员就如同镜子般反映出他的所做所为。他这样评论：

7、“虽然我并不喜欢他揭示我的不足，但我需要听到这些。”当安奈斯可以像别人看待他那样看待他口己，他已开始改变。当他越发敞开胸怀接纳更多的意见后，他团队中的成员也就变得更愿意提出建议和反对意见。不仅仅是“闻过则喜”大部分领导者在得到反馈时都会感到愉快，而团队成员们提出意见吋通常都会感到痛苦。但对于成功团队的领导者和成员而言，反馈绝对不是残酷的惩罚。聪明的领导者喜欢他的团队成员对他提出有益的、符合逻辑的意见，他们认为：“提出意见的人能帮助我做出止确决定。他们帮助我确认公司的发展方向;如果他们认为我偏离了方向，我乐丁•做岀改变。”评价领导者的目的，并不是为了指出他们的表

8、现不佳，而只是单纯的提出之前没有提出的