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1、为何员工满意度带不来高绩效在员工满意度的背后，还有着更为根本和关键的东西。在杜拉克看来,那就是责任感。很多企业把“员工满意度”看得很重要,这并不过分。员工满意了，对企业绩效的确会产生正面作用。但仅仅追求员工满意度的企业，是否真就提高绩效了呢?其实，也不尽然。事实上，杜拉克很早就针对企业追求“员工满意度”的做法提出了异议:员工满意度不足以激励员工充分满足企业的需求。他的结论并非无据叮查。在这位管理学大师看来，很难以满意度来衡量对行为和绩效的影响。满意并不是充分的工作动机，只能算消极默许。对企业不满的员工可以离职或心怀怨恨，而满意的员工
2、乂会如何?激励员工的根本目的是要创造绩效川U不是追求“一团和气”。没错，在员工满意度的背后,还有着更为根本和关键的东曲。在杜拉克看来,那就是责任感。让员工负责那么，如何激励员工创造最佳绩效呢？杜拉克在《管理的实践》中就激励员工创造最佳绩效的问题曾经指出:我们需要采取的做法是以追求绩效的内在自我动机，取代由外部施加的恐惧。惟•有效的方法是加强员工的责任感,而非满意度。很多企业一贯釆用金钱上的奖赏和诱导/旦“对奖金感到满意未必足以形成止面的工作动机”，只有“当员工出于其他动机而愿意乐担责任时，金钱上的奖赏才能发挥激励作用”。当员工冇意愿
3、要追求更高绩效时，发奖金才能导致更高的产出,否则反而有破坏力。满意度固然重要，但只有建立在“员工责任感”基础上的满意度对企业创造绩效才是冇效的。很多管理实务者认为:要员工负责是非常困难的，害怕负责任是人类的木性。针对这个问题，杜拉克可谓当头一喝:员工想不想承担责任根木无关紧耍,重要的是企业必须要求员工负起责任。当然，金钱上的奖赏并不足够，并不意味着批评和惩罚是有效的，事实上，很多时候这样做更会适得其反。企业需要看到绩效,就要靠鼓励、诱导,甚至必要时要推动和促使员工负起责任来，这才是关键所在。造就负责员工四式这一想像中很难达到的目标，
4、其实具有一系列的可操作方法。杜拉克就阐述过造就负责任的员工的四种方式:慎重安排员工职务;设定高绩效标准;提供员工门我控制所需的信息;提供员工参与的机会以及培养管理者的愿景。1•慎重地安排员工的职位能够刺激员工改善工作绩效、带给他工作上的自豪感和成就感的，莫过丁•分派他高要求的职务。最低标准往往会误导员工,让他认为这个最低标准就是常态。这对超过标准的优秀员工也会产生负面效应。在生产工厂中，这是比较常见的错误。当然八员工不是天才，企业也不能把员工当成天才。在组织中，员工注重自己的贡献是组织冇效的重耍原因。企业可以不从“员工本身的能力”着
5、手，而从“需要员工做出什么贡献”着手来设定员工的职务目标。给员工安排具有挑战性的职务,激励他达成最高绩效，显然，这对企业和个人都是有益的。不必担心“抿苗助长：因为实践屮会发现:在能力之外,态度对绩效是会形成“感染”的。2.设定高绩效标准这不是对员工的要求，而是对管理层的要求。较好的管理职能,是决定员工能否达到最佳绩效的关键。管理能力的第一个考验就是，“管理者是否有能力让员工在干扰最小的情况下，发挥工作最大的效益”。这其实体现了管理者在“授权”和“职位规划”上的能力:不耍自己事必躬亲，而让员工站在一旁无事可做;不要把一批备用人手放在虚
6、设的职位上，这会严重打击士气;不要因为管理者自己浪费了时间'而让员工拼命弥补……这类规划不良的状况会降低员工对管理层的尊敬「'让员工认为公司并不是真的在意他们的表现，因此也降低了他们为公司奉献的意愿”。妥善拟定进度，让员工随时都冇事可做;把内部事务处理得无懈可击;通过这些活动展现管理者的才干和他对待工作的认真态度,同时也反映了管理者的能力和标准。这最能激励员工绩效。3•让员工了解情况“根据目标来衡量绩效，需要有充足的信息”。员工必须冇能力控制、衡量和引导口己的表现，应该知道口己的表现如何，而不必等别人來告诉他。为了企业自身利益，企业
7、要知道必须让员工了解多少信息,员工才能承担起企业要求给他的绩效。同时,企业也必须设法让员工为后果负责，员工要知道自己的工作对于其他人、对于整个企业有什么关联和影响，“他也应该知道他对于企业冇何贡献,以及通过企业对社会有何贡献”。不要说你的企业过于庞大，无法做到这一点。现在企业内部管理信息系统已经相当完备，中国企业进行数字化、信息化改造的也非常之多。很多企业利用企业内刊、内部网站、内部沟通系统等手段及时传递信息给员工，让员工了解自己工作的进度和其他人的工作状态，了解企业的运营状况和日常信息，这些都非常好地促进了员工的自我管理和成果管理
8、，捉高了工作效率和工作绩效。4•拥冇管理者的愿景这是-个全局的观念。职务安排、绩效标准以及信息都是激发员工责任感的条件，但是它们本身并不会提供这个动机。“只有当员工拥有管理者的愿景时，才能够站在管理者的角度来看待企业;只冇认为自己的绩
