海尔与格兰仕战略比较

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1、海尔与格兰仕战略比较海尔和格兰仕是中国最具特色的两家企业。在竞争战略上，他们各走极端：海尔走的是差异化战略，研究海尔的发展历史，我们会发现，早在1985年，海尔还刚刚起步，就明确地提出了创造名牌的目标。现在已经成为中国最具品牌意识、而且品牌价值最高的企业Z—o而格兰仕则以低成本制造取胜，而且将其运用得极为彻底，俨然成为总成本领先战略的成功典范。联想的品牌战略，具体地讲，就是利用品牌创造了斧异化的产品形象，使消费者以为具有品牌的产品虽然可能在物理性能上与同类产品相同，但实际上是另一•种产品，从而减弱了或避免了

2、同类企业的竞争。我们知道，避免竞争就会带来某种程度的垄断，而这种由观念形成的垄断，会和应带来“垄断利润”，这也就是品牌木身价值的主要来源。由于品牌具有市场价值，品牌战略乂多具有产品多元化、以及产品定位丁屮咼档的特点。在奠定了海尔品牌的基础以后，海尔就开始了其产品多元化的过程。1991年海尔兼并了青岛空调器厂和电冷柜总厂，其后又从本地和广东、武汉等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。在九十年代期间海尔逐步成为一个横跨口色家电、黑色家电、米色家电（PC等）

3、、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。综观海尔并购及多元化的整体绩效，其中部分产业或产品极为成功，如空调、洗衣机和电热水器等，其市场占有率与其原有产业——电冰箱一样，均达到国内领先的地位；而黑色家电如彩电，情况稍斧，只做到同行业第二集团的水平；虽然部分小家电如微波炉，2000年的市场占有率仅为1.7%,但在高端微波炉（千元以上）市场中则占有23.4%的份额。其主要产品，如空调、冰箱、洗衣机、电视等的定价，多处于同类产品的高端。而对于价格战，海尔一贯或者作壁上观，或者反具道而行Z。最箸名

4、的例子，就是1989年全国冰箱价格战中海尔冰箱的价格不降反升,市场地位却眉然不动。到2000年,“海尔”的品牌被估价为330亿元，仅次于439亿元的“红塔山”而居第二；到2001年，海尔的产品已达69个大门类10800多个品种。先谋势，后谋利。一日•品牌建立起来，聪明的企业家会看到，虽然建立品牌会付岀一定的代价，但这一代价会随着售出产品的増多而被分摊；售出的产品越多，每个产品分摊的份额也会越小。他还会看到，因一种产品而建立的品牌，由于质量、可靠性和售后服务是超越特定技术的，也可以应用于其它种产品，他就能更充

5、分地享受建立品牌所带來的好处。张瑞敏砸了冰箱以后，就无需再砸彩电和空调了。因此多元化是品牌战略的合乎逻辑的结果。具体而言，多元化有两种类型。一是产品大门类的多元化。这种多元化的好处不仅在于分散风险，更在于寻求更大的市场空间。尤其当一个享有品牌的企业进入到一个缺少品牌的产业中时，就更会享受到品牌的好处，而且具有竞争中的优势地位。这也为海尔口冰箱而洗衣机，而空调，而彩电的成功所证明。海尔实际上利用自己的品牌战略塑造了自己的核心竞争力。海尔的战略其实可以称为“名牌综合优势战略”。开始的阶段，海尔并不具备资木优势、

6、技术优势、管理优势，但它具有劳动力成本的优势，本上市场优势。于是它引进技术，把德国利勃海尔的冰箱技术引进来，并学习国外的先进管理，这就造成了技术、成木、本土以及管理的四个优势的综合，并首先在本土市场和外国企业竞争。事实证明获得了成功。整个屮国家电业其实也是用以上办法获得成功的。在这个过程屮，海尔利用这种综合树立了自C的品牌，并利用品牌扩展提升了这种综合，品牌、信誉和企业的实力同步增长。尤其可贵的是，在本土市场和外国企业的竞争中，它找到了口己的强项，并尽情地发挥了这个强项一一那就是以“星级服务”为口号建立起來

7、的销售和服务网络。这个网络更提高了海尔品牌的信誉度和竞争力。现在，在国际竞争中，海尔要做的是如何进一步利用晶牌形成的综合优势，进行新的综合，并造就新的优势。张瑞敏在加入世界贸易组织时对记者的凹答是一个典型的说明。他说，同跨国公司比，我们没有资本优势，没有技术优势，也没有国际市场优势，我们惟一高于他们的是我们在小国本土市场上的销售和服务网络。我不是用这个网络去封杀外国企业，而是利用这个优势与他们合作，我允许他们利用我们的网络卖他们的东西，以此来换取在国外我们利用他们的网络来卖我们的东西。很快海尔就和日木的三洋

8、签定了类似的合作协议。然而回过头来看我国另一个知名的成功企业，却运用了一个截然相反的经营战略。格兰仕选择的是总成本领先的战略。格兰仕自进入微波炉行业以来,咬立青山不放松，从未游离于这_战略。为了使总成本绝对领先于竞争者，格兰仕壮士断腕，先后卖掉年赢利上千万元的金牛型产业——羽绒厂、毛纺厂，把资金全部集中到微波炉上。此招反映了格兰仕决策者的高瞻远瞩,因为中国的微波炉业起步于90年代初，在格兰仕进入微波炉的93年，整