比较格兰仕与戴尔的低成本战略

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1、比较格兰仕与戴尔的低成本战略引言在我国现阶段以至将来相当长的时间里，低成本领先战略将是我国大数企业应付国际、国内竞争对手的有利武器，成本的高低将在相当大程度上决定企业的竞争实力，反映企业的管理水平。没有较高的成本管理水平作保障，我国企业很难在市场竞争的初期生存下去，更不要说长远发展，相反如果企业的成本管理水平高，企业就可以在竞争中不断利用积累发展壮大，求得长远发展。一、低成本战略简介无论是跨国公司实施跨国成长，还是中国企业在本国发展，在其竞争战略中，低成本战略无论在过去现在将来都扮演着极其重要的角色。（一）低成本战略的含义低

2、成本战略，即哈佛大学商学院著名教授迈克尔.波特【美】迈克尔·波特，陈小悦译：《竞争战略》[M].华夏出版社，2005年，第69页(MichaelE.Porter)所提出的“总成本领先战略”，是指企业在提供相同的产品和服务时通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使企业的全部成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润成为行业中成本领先者的一种竞争战略。其核心内容是通过降低产品成本来取得竞争优势，即要使跨国公司的全部成本低于竞争对手的成本。

3、企业尽管面临着强大的竞争力量，只要成本低,仍可以在本行业中获得高于平均水平的收益,使公司进入一种成本——规模的良性循环。低成本策略包括价格求廉与数量求多策略。成本(价格)与数量紧密相关，核心是使跨国公司的产品成本比竞争对手低，即在追求产量规模经济效益的基础上降低成本。（二）低成本策略特征低成本策略的关键在于通过其成本上的领先地位来取得竞争的优势，这与在市场销售上采取的低盈利低价格的销售策略是截然不同的，而成本是不会自动下降为领先水平的，它是持之以恒的实施的结果。因此，低成本策略的成功取决于企业日复一日地实施该策略的技能。企业

4、降低成本的能力会有所不同，甚至当两个企业的规模、生产量类似时也是如此，其领先能力不但取决于策略的实施，还取决于管理层对其的注意程度。另外，如果企业想要彻底地确立其领先的地位，多数时候必须依靠重大的技术提升来巩固其成本地位。而小的成本领先很难使低成本策略成为企业的主要竞争策略。总之，如果企业拥有成功的成本领先战略，就有能力“比竞争对手更有效地设计、生产和营销一种相当的产品”。企业只需将价格定在与竞争对手相当或接近的水平，其低的成本就可转化为超额利润。蒋明新：《企业经营战略》，西南财经大学出版社，2001年，第54页（三）实施低

5、成本策略的途径公司降低产品成本的途径有多个环节、多个方面。通过降低设计成本、工艺成本、采购成本、运输费用、规模效益、资金运用、销售成本等都能够使产品成本降低。一般地说，实现这种策略的主要措施有：　1.企业在采购材料设备时，应尽量采用大宗采购，以降低单位产品成本目前市场上已经出现了联合采购的现象，即多个开发企业形成采购联盟，在材料、设备的招标、采购上采取联合行动，形成策略合作伙伴，共同发出招标、采购公告，统一行动，实行大规模采购，以降低成本。2.赢得总成本最低的地位通常要求具备较高的相对市场份额或其他优势8诸如良好的原材料供应

6、等，还要求产品的设计要便于制造生产，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本，以及为建立起批量而对所有主要客户群进行服务，以最具竞争性的低成本，推出客户可以接受的产品曹德骏：《战略学新视角》，西南财经大学出版社，2002年，第86页。由此，实行低成本策略就可能要有很高的购买先进设备的前期投资、激进的定价和承受初始亏损，以攫取市场份额。高市场份额又可进而引起采购经济性而使成本进一步降低。一旦赢得了成本领先地位，所获得的较高的利润又可对新设备、现代化设施进行再投资以维护成本上的领先地位。这种再投资往往是保持低成本地位的先决条件。3.

7、实施低成本策略的公司一般应该具有规模经济效应。成本领先者通常不采用对每个细分市场均提供不同产品的做法，而是选择一个规模较大的需求市场提供单一或多种产品。因为这样做，可以通过大量的生产和销售产品来降低单位成本，这就是规模经济效应。所以，成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个策略中的主题是使成本低

8、于竞争对手。规模经济效应要求生产一种或多种产品必须具有较大的批量，这就带来了对原材料、生产及库存这一最大的成本因素进行管理的要求。对生产环节与库存的管理成为运用成本领先策略企业的核心职能，其他部门都应以这两种职能为核心来安排工作。例如，技术研发部门要把主要精力放在产品性能、结构和生产工艺的