母子公司管控的难题与挑战

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1、母子公司管控的难题与挑战概论集团化是中国社会最热的实践和话题一一国资委想利用诚通，国开投打造自己的淡马锡，工商联撮合民营企业搞自己的光彩四十九，各省市国资委都在以前所未有的力度进行横向资产整合和纵向延伸。上海撮合出个百联、新光明；浙江搞出个大杭钢，浙商年会上的利用浙商人际平台打造集团化趋势日强，广东强攻电子信息板块……多个省的资源性产业整合的消息不绝于耳。企业通过对下属子公司的各个业务单位的整合，产生协同效应，这是任何单体企业无论如何处心积虑培育发展也不可能造就的竞争优势。怎样才能找到一种适合于国内企业发展的理论和模式？不管是专家学者，企业经理人，还是国家政府，都在质疑着这样一个

2、问题。毫无疑问，鉴于所在的特殊市场和外界因素，比如公司政治、政府行政命令与非市场化的干预，造成民营企业和国有企业在某种程度上界限模糊，集团的操作体系有很大的不确定性，“公司政治”的烙印非常明显。种种难题，都在阻挠我们探询母子公司管控的步伐。在深入探讨中国母子公司管控的规划设定种种之前，需要先搞清楚的是：什么是母子公司？为什么研究母子公司管控这么重要？第一节母子公司管控的界定一个浙江企业经理人老张的疑问：我们一共由十几个公司组成，但并没有一个总部，所有公司之间的联系就是一个老板，就是他在各个公司投下去的股份，按照某种说法我们这是小狗经济一一规模不大但是效益高，一群小狗可以把一只大斑

3、马吃掉。我们最近也看到了很多关于构建母子公司的讨论，知道中央也在要求大中型企业打造母子公司型的管理与控制，我们内部就要不要，如何打造一个总部来统领所有子公司进行了很多争论，但因为怎么做才好，为什么要做，和大的趋势政策怎么吻合等问题没弄明白，要不要做母子公司管控的问题最后也没定下来。我很想知道到底什么是母子公司？他和单体公司有什么区别？顾问小林给老张回了一封信：老张，你的疑问我也能感同身受，回答这个貌似简单的问题其实要牵扯到很多东西，我就慢悠悠的从这几个层面讨论一下吧，反正你想说服大家搞母子公司管控依然要牵扯这些基本的法理。首先、让我们来把母子公司的概念弄明白：多个企业构成一个经济

4、体，它们之间就构成母子公司关系。不管是实际上存在产权关系，或者没有产权关系，但他们之间通过常年购销合同形成虚拟企业。母子公司之间一定存在控制及支配关系。比如巴菲特在这么多公司里投资，但却只是通过他的几个助手而非一个企业来进行管理和控制。所以巴菲特只是投资者，他搭其它公司治理的顺风车。他相信只要该公司有成长性，该公司的治理值得信赖，他就只要做好该公司的董事。而丰田总部对下面的直属公司进行管理和支配的同时，还对下属的若干家外协公司，通过长期供货合同和闻名遐尔的及时管理体制来进行控制。哈默没办法把这种状况归为母子公司管控，只好把这种对自己投资的若干子公司，孙公司以及大量公司的超边界管理

5、与控制叫做X整合。所以投资主体公司对所投资公司的支配与管控，以及延伸到外协公司的支配与管控都被归结为母子公司管控。从发展中国家到发达国家，全球企业的集团化的积聚核心能力因素大约就四种。第一种，因在该区域的政治，经济中有影响力，这种影响力一般表现为强大的特殊关系，它又兑换成了无数的机会，所以富者愈富，呈现放大效应，而形成集团。一般而言这种集团的国际化能力较弱，但它会在区域内尽可能的抢占各种发展机遇，一般会出现无关多元化，甚至成为金融控股集团。第二种比第一种要好一些，它形成的集团也是多元化，也是在一个区域内抢占资源与机遇，但把各种业务粘合在一起的是它具有某种各个业务横向可以共享的知识

6、、资源与能力。比如识别价值被低估的公司的能力，或者购并整合的能力。第三种也会趋于多元化或一体化，但它把各种业务整合在一起，呈现某种利润。模式的核心能力是投资组合，以及把投资后形成的各种产业进行整体管理的能力。第四种事实上就是我们讨论了十多年的专业化集团的核心能力，纵向的知识、资源与能力。这四种核心能力因素构成了全球的各种集团。发展中市场1・影响力2,横向的知识,资源与能力3,投资与业务组合4,纵向的知识,资源与能力发达市场（图1-1：四种核心能力因素*老张，下面我们来说说他和单体公司的区别：我虽然没见过你，但见过很多这样的经理人，用单体公司的管控手法去管控母子公司，把那种适用于一

7、眼望到底的环境里适用的人治手法、条线式直接管理的手法，照搬来搞母子公司管控。但母子公司管控不仅要研究管理，还要研究管理的管理。子公司直接管理业务，母公司通过设置各种规则和分配权力去支配或遥控子公司的管理行为。换言之，母公司就像一个平台，通过平台的运行，使得子集团、子公司的运行都受到平台的支配和源规则的影响。我想我有足够的血泪教训来讲这个话题。1、母子公司管控是多层次管控，子集团和事业部负责产业层次纵向进行战略和业务管理，分子公司负责具体产品组合和给定条件下的竞争力建设。每个层次多