案例15巨湖集团的战略重点转移

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1、案例15:巨湖集团的战略重点转移（第九章案例之二——综合案例分析）1987年的Z市饲料厂是一个只拥有1200万元固定资产和15万元流动资金的小型饲料生产企业，年销售收入不过300万元。谁也不曾想到，正是这样一个名不见经传的小厂，在风云变幻的市场经济人潮中，经过近八年的成长，至「995年底，已拥有资产总额35亿元，实现销售收入36亿兀，年利润达到1800多刀。和1987年相比，其资产规模扩大了30倍，销售收入扩大了100多倍，赫然成为今天的巨湖集团，并以饲料企业的身份成为H省这个鱼米Z乡的龙头企业。市场竞争，不进则退。从一个小型饲料厂发展成为今天的大型农产品加工企业，巨湖的发展不可谓不快。但

2、中国也有句老话；“欲速则不达”，可见快还要取之有道。那么这其屮的发展之“道”，恐怕只有巨湖集团总经理姚山心屮最为清楚。可是，今天的姚总却有些举棋不定了。突破与机遇II省是农业大省，巨湖依托于此，可谓是占据了天时、地利、人和的优势。发展壮人后的巨湖在H省的地位口益重要，由此越发受到当地和省政府的厚爱。1996年，巨湖已成为H省十大重点扶植龙头企业之一，省、市政府从资金、税收、兼并等方面均在政策上给予极大的支持，姚总经理很清楚这种支持对企业的发展是多么重要。巨湖是由饲料起家，但是，发展到今天，巨湖又受到饲料行业的制约。饲料业是一个低成本的行业，科技含量小，资金投入不大，易上规模，行业进入壁垒低

3、。在销售上，饲料属大进大出的大宗商品，运输成本是制约销售价格的重要因素。由此，饲料行业受区域限制较大，巨湖的发展很大程度依赖于养猪大省——H省也是情理Z屮的。换句话来说，巨湖的饲料依靠的是养猪业的发展。近年来，由于人民生活水平提高，吃猪肉已不再是节假日打牙祭了，而是进入家家户户每天的食谱中。但是，养猪业作为一种自然经济存在于农村，毕竟还是不可避免地带有小农经济意识，受价格影响大，盲口性较强。价涨多养，价跌不养或少养，从而导致饲料需求的极大波动。为了解决这个问题，姚总借用了春都集团“公司加农户”的战略，农户用公司的饲料养猪，由公司负责猪的销售。这样可让农民放心养猪。这一战略施行了一段时间，颇

4、有成效。但也出现了很多问题，如淡季猪如何处理等。公司而临着以前从未有过的压力和风险。同时由于进入壁垒较低，越來越多的公司——包括国外著名人企业正人集团的加入，导致饲料行业竞争加剧，使得原木低利润的饲料行业更加少利。巨湖所面临的种种困境使得集I才I这架飞速奔跑的大车止在慢慢减速。姚总知道：必须尽快控制住这一局而。看到巨湖身边的许多企业如火如荼地进行着兼并收购，实行跨行业竞争，多角化经营；姚总也觉得现今的市场对于旦湖來说是个机会。在出计划经济向市场经济的转变中，巨湖集团经过市场的磨炼，羽翼逐渐丰满，积累了一些先进的技术和经营管理经验。而经济的发展也刺激了市场上新的消费需求热点：如科技含量高的电

5、子、通讯等行业都已成为新一轮经济的增长点。如果此时利用低成本扩张进入新的行业领域，可谓一大好时机，况且目前的巨湖在财力、物力、人力方面已貝备了相当基础，而饲料行业的发展又已到了瓶颈阶段，企业确实需要有所改变、有所突破了。姚总已和下属多次讨论过如何面对市场的机遇。有相当一部分成员认为可利用大好时机跨行业经营，企业走多角化的路子。经营饲料业毕竟给人一种“农民老大哥”的印彖，况且刘永好五兄弟的四川希望集团已从饲料行业进入到集房地产、建材、商贸等为一体的大型综合企业。成功的例了摆在眼而，我们也应该趁此时机大胆干一场！口J姚总心中总觉不妥，“企业的发展，依靠的是竞争力，竞争力由何而来？当然靠的是自己

6、独特的产品和技术，在战略决策屮尤其强调这种核心的竞争能力。巨湖是由饲料厂发展而来，靠饲料起家，农产品加工企业既是我们的特色，也是我们的行业优势，贸然丢掉，岂不可惜？口然界的生物Z所以能维持生态平衡，是出于冇生生不息的生物链在维系，而企业要想在不断变化的市场环境中求得稳定的发展，依靠的正是上一卜关联的产业链。”想到这里，姚山总经理眼前为之一亮。从产业链上求突破姚总想到的是，饲料行业作为产业链中的一环，上链是为饲料生产提供原料的种植业、食油精炼业；下链是以饲料为原料的饲养业，以及再下端的肉类加工业、零售业。巨湖的发展，可围绕产业链大做文章。退-步到种植业，进-•步到肉制品加工业，这一退一进间已

7、是天高海阔，乂何须跨行业求发展呢？姚总马上派人做了关联行业的市场调查。饲料生产的主要原料是玉和大豆炼油后的副产品豆类饼粕，国内玉米和犬豆最著名的产地在东北三省。东北三省土地广袤而肥沃，但由于各种原因，现有的土地承包者由于收益太差，已有许多合同被中止，土地退耕。如贸然北上收购整合，可能会由于地理位置和环境的因素,必然需耍不短的时间才能达到目的，远水毕竟救不了近火「I佃精炼食用油市场正是诸侯割据、群雄纷争的局面，巨湖口然也不