新产品研发项目管理实践

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1、新产品研发项目管理实践规范的项目管理要求大多数产品研发型企业都遵循某种标准的要求（例如CMMI.IPD等），作为企业研发项F1管理的主耍标准。产品研发项目管理有着一系列的标准流程、输入和输出要求，其中主要的要求包括：可行性研究-项目初始估算-立项决策-项目启动会-需求分析-项目正式估算-风险评估-项目系列计划的制定-计划决策-项目跟踪监控-问题和风险管理-项目度量-发布决策-项目结项等;同时，针对每项主要的活动还有相对应的输入和输出模板的要求，为指导项目组有效开展研发活动提供了指导。现实的冲突然而，在实际项目活动中，这

2、些规范和标准的落实遇到了很多困难，导致制定的规范得不到大家的认可,很难全部实施下去，项目管理没有统一•标准，各白为章。个人的项目管理能力成为了彩响项1=1方向的一个重要因素。那么，从规范方面看，到底存在哪些关键问题？1、项目可行性分析很粗浅，难以给出项目是否可以立项的依据，项日立项比较随意；2、有效的项目估算基木上难以开展；3、项目计划仅包括了计划周期和责任人，没有冇效评估关键路径、工作最负载等因素；4、项FI跟踪中对问题和风险的分析和考虑很薄弱，仅靠项口经理个人经验；5、项目的变更管理，尤其是范围和计划变更未有效受控

3、；6、项目决策缺乏，尤其是有问题的项目，应该及时调整或撤销等的决策难以开展；7、项目过程度量实施比较困难，即使有实施，但是対问题的真实反映和有效改善还是缺乏力度；8、项目的总结和经验教训分析缺乏，尤其是失败的项1=1。问题根源分析有了问题，首先需要分析问题根源，以根木性解决问题，而不是简单的按照规范去要求;通过进行调查分析，发现了两个层面的原因：一、意识层面的原因：1、员工对规范的理解和接受度严重不足，尤其是项1=1的核心成员，他们的不支持肓接影响了项目管理活动的开展效果；2、项目经理是项目管理活动的关键，而这些人员都

4、是技术岗位提升上来的，还是技术性思维，同时本身也承担了大量的技术工作；3、市场压力太大，倒推式的进度安排使得大家都忙于赶工，管理工作没冇精力开展；4、产胡线的高层领导対管理活动的支持力度不足，重视度不够；5、项H经理工作年限短、管理经验少，缺乏相应的项冃管理技能；6、项口CCB团队的作用未发挥，CCB成员都是各项目的核心成员，不关注白己工作任务以外的问题；7、项冃组出于自我保护意识，针对度量数据反映出來的问题一般不进行真正原因的分析，而是寻找借口保护自己；8、知识的总结、经验教训的总结开展的不够，不知道有意识的整理经验

5、教训并从屮学习和积累。二、实施层面的原因：1、可行性分析未区分层次，记录模板未细化。例如：全新产品和既有产品的新增需求立项时，可行性分析应该有所侧重；2、项冃估算和计划编制的方法很多，但是能够掌握的人员不多。ifuTL现有估算方法也无法应对现有的项冃实际情况，不能实现快速的工作量/项冃规模的佔算和工期计算;包括：需要适用的工具、技能和方法；3、基本上未针対项目开展风险识别和分析，缺乏相应的手段和方法，也缺乏相应的意识；4、只关注进度，对已经识别的问题和风险未使用适当的工具进行跟踪；5、项口决策的活动未真正建立起來，未找

6、到合适的方法帮助高效的决策；项目管理实践有了上面的根源分析，我们即可发现，至少有一半归根于意识方面的原因，首先要消除这些因索，破除思维壁垒才能真正改变，而这也是最难以改变的地方，需要长时间不断的努力才能改善。其次，在实践上需要提供更简洁、实效的方法和工具，才能帮助项目团队迅速掌握和实施。考虑现冇项冃的各方面限制，首先组建了专门的项H管理改进团队，指定专人负责來推动，并采取了以下措施去改善：1、组建项口学习团队，其中包括项目管理知识体系，重点针对项目管理人员进行培训和学习，采用培训加自学的双重模式，结合项目实践中的问题展

7、开讨论和分析，并加以落实；以促使项目管理人员的技能得到快速提升；2、每个项冃在里程碑时开展项冃管理工作经验教训总结分析，并在项冃管理团队中信息分享，在不断总结学习中成长；3、与高层和产品线经理沟通，提供给项n经理更为宽松的学习和实践的坏境；4、项口经理学会权利下放，将一些技术工作逐步转移到具他人员手屮，增加项目管理工作的时间;5、召集有经验的风险评估和管理人员与项目经理、项日团队一起实施风险识别和分析，带着项目团队学会风险的识别和分析；6、建立专门的风险分析和管理、问题跟踪工具，帮助项冃经理进行问题和风险追踪；7、可行

8、性分析模板进行细化，分为新产胡和升级产品两种类空，并针对需求的有效性、技术难度、进度要求、市场变化等方面因索进行不同的考虑；8、考虑到现阶段的佔算能力，项冃佔算工作简化，几种估算的正式模板作为参考，并在此棊础上提供更为简化，适合项冃组使用的模板，而在实践上，提倡达到估算的效果，模板不作为必需使用的环节；9、统一项口进度计划管理的工