战略案例(雷诺——日产同盟)

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1、［战略案例］雷诺一日产联盟案例一、联盟的背景1、法国雷诺汽车公司创立于1898年的法国雷诺汽车公司是法国第二大汽车公司，由于二战中向德国军队提供了不少武器，战后即被法国政府接管。公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。作为当今壯界上（除中国外）唯一的由政府资产占支配地位的汽车公司，雷诺公司的发展与政府这个强硬后盾息息相关。而与此同时，雷诺公司一直在努力避免国有企业的弊病，在激烈的市场竞争中不断进行口我调整、革新和自我完善，最终位列世界十大汽车集团之一。2、H产汽车公司产汽车公司创立于1933年，是口本三大汽车

2、制造商之一，它在全世界17个国家有21个制造中心，年产总量约240万辆汽车，在全世界191个国家和地区销售汽车。口产拥有堪称世界一流的技术和研发中心，被车界称作“技术日产”。但正如许多L1本大型企业拥冇的通病一样，LI产公司内充斥着严重的官僚主义，内部成本控制极为不利，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效的提升。从1991年起，F1产公司的经营状况更是毎况愈下，到1999年连续7年亏损，背负债务高达21000亿L1元，市场份额由6.6%下降到不足5%。整个口产公司濒临破产。3、行业背景世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、结盟的趋势越来越明显

3、，儿乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部并购/结盟史。例如美国的福特、通用、克莱斯勒等汽车公司，他们都是经历了人小几十次英至上百次的并购才从美国200多家汽车公司屮生存下来,成为世界汽车市场的主要竞争者。到了20世纪90年代的中后期，世界汽车工业的增量开始减缓，主要的消费市场出现了不同程度的萎缩，各厂商之间的竞争FI趋激烈。1998年9月，美国三大汽车巨头之一的克莱斯勒汽千公司和徳国的汽车巨擎戴姆勒-奔驰汽车公司合并，成立了戴姆勒-克莱斯勒汽车公司。这是世界汽车工业史上规模最人的一起合并案，戴-克公司由此跻身世界六大汽车集团。二、雷诺-日产联盟事实上，90年代

4、后期就有不少汽车工业巨子开始考虑对日产进行竞标，但日产公司的巨额亏损、庞大的债务以及儿乎被认定为积重难返的各种人企业弊病使福特、戴姆勒-克莱斯勒等公司相继退出了竞标。而法国雷诺汽车公司却捡起了烫手的山芋，在旁人看来，这无异于一次巨大的冒险，因而，几乎无人看好这宗交易。一位观察家评论说：雷诺拯救LI产的想法就如同依靠法国的公务员来复兴FI本经济一样。但奇迹就出现在双方联盟之后，FI产不但成功地扭亏为盈，而且凭借双方严密的整合计划和精确的实施能力，联盟其正实现了显著的协同效应，提高了双方的盈利能力，进一步开拓了新市场、巩固了老市场，形成一种双赢的局面。1、联盟的动

5、机作为一种全球性的战略伙伴关系，联盟基于两个关键的预期：联盟催生的集团将能够而对市场、产站、技术革新等各方而的全球化挑战；联盟能够形成强有力的互补优势，尤其在三个关键领域：生产（主耍是产品的平台），采购和市场。预计从2000年到2002年,联盟产生的协同效应能为双方节省34亿美元开支。Z后到2005年，协同效应每年能为双方节省共30亿美元的开支。联盟最终的Fl的非常明确：实现双方的长期的有盈利的增长，成为I比界首屈一指的汽午集团。这一冃的也非常明确地体现在口产的复兴计划上：以盈利为导向。2、原则“联盟”这种创新的模式设计是为了通过创造一个强有力的跨国集团使双方

6、获得盈利并实现均衡的发展。联盟取得成功的前提是对雷诺、LI产两个公司的品牌、企业文化的充分尊重和信任，保证双方各H的独立经营地位。3、交易安排1999年5月28FI,'雷诺按照每股400口元的价格，以48.6亿美元收购日产汽车36.8%股权，以7660万美元收购日产柴22.5%的股权，另外，雷诺还以3.05亿美元收购了FI产在欧洲的五个财务了公司，这样，雷诺一共花了52亿美元完成了交易。到了当年10月30日，市场出于对口产复兴以及雷诺-LI产联盟的信心，口产的股价上涨了61.2%。双方于签订联盟协议时还安排了认股权，即日产复兴计划完成后，雷诺将按照既定价格40

7、0日元/股增持LI产的股份至44.4%；双方于2001年10刀成立雷诺-日产有限公司时商定，2002年6月30日之前，FI产财务公司将买进雷诺公司15%的股份。雷诺的卡洛斯?戈恩进入日产董事会,日产汽车的主席进入雷诺公司的董事会。雷诺共冇17人进入LI产高层，分别进驻各个重要部门；口产冇7个人进入雷诺高层，在1999年下半年，还会有14个人进入雷诺高层。2001年io月，雷诺计划以每股400n元的价格，对H产再投20亿欧元，FI产向其定向增发5.4亿股新股，使雷诺最终获得日产44.4%的股权。三、联盟后的企业重纽计划1、日产复兴计划NRP(NissanRevi

8、valPlan)和“180计划”被任命