雷诺日产企业联盟

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1、企业战略联盟—雷诺日产10财二：第十组内容简介雷诺简介日产简介行业背景联盟的动机雷诺日产联盟联盟的原则联盟的交易安排联盟成功的“功臣”为什么是联盟不是合并雷诺日产联盟成功的启示雷诺：创立于1898年，是法国第二大汽车公司，由于二战中向德国军队提供了不少武器，战后即被法国政府接管。公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。作为当今世界上（除中国外）唯一的由政府资产占支配地位的汽车公司。雷诺公司的发展与政府这个强硬后盾息息相关，而与此同时，雷诺公司一直在努力避免国有企业的弊病，在激烈的市场竞争中不断进行自我

2、调整、革新和自我完善，最终位列世界十大汽车集团之一。日产:创立于1933年，是日本三大汽车制造商之一，它在全世界17个国家有21个制造中心，年产总量约240万辆汽车，在全世界191个国家和地区销售汽车。日产拥有堪称世界一流的技术和研发中心，被车界称作“技术日产”。但正如许多日本大型企业拥有的通病一样，日产公司内充斥着严重的官僚主义，内部成本控制极为不利，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效的提升。从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下，到1999年连续7年亏损，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。整

3、个日产公司濒临破产。汽车行业背景世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、结盟的趋势越来越明显，几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部并购或结盟史。例如：美国的福特、通用、克莱斯勒等汽车公司，他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来，成为世界汽车市场的主要竞争者。到了20世纪90年代的中后期，世界汽车工业的增量开始减缓，主要的消费市场出现了不同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈。1998年9月，美国三大汽车巨头之一的克莱斯勒汽车公司和德国的汽车巨擎戴姆勒-奔驰汽车公司合并，成立了戴姆勒-克莱斯勒汽车公司。这是世界汽车工

4、业史上规模最大的一起合并案，戴-克公司由此跻身世界六大汽车集团。雷诺—日产联盟90年代后期就有不少汽车工业巨子开始考虑对日产进行竞标，但日产公司的巨额亏损、庞大的债务以及几乎被认定为积重难返的各种大企业弊病使福特、戴姆勒-克莱斯勒等公司相继退出了竞标。而法国雷诺汽车公司却捡起了烫手的山芋，在旁人看来，这无异于一次巨大的冒险，因而，几乎无人看好这宗交易。但奇迹就出现在双方联盟之后，日产不但成功地扭亏为盈，而且凭借双方严密的整合计划和精确的实施能力，联盟真正实现了显著的协同效应，提高了双方的盈利能力，进一步开拓了新市场、巩固了老市场，形成一种双赢的局面。雷

5、诺-日产联盟的动机资金：日产看中雷诺关闭比利时工厂后有巨额的剩余资金，又有稳固的欧洲销售市场。而日产急需资金进行海外拓展，扩大产能。市场：雷诺八成以上的产品在欧洲销售，国外的生产与销售据点，除了巴西与阿根廷之外，基本上都还未建立起来。而日产在全世界17个国家有21个制造中心，年产总量约240万辆汽车，在全世界191个国家和地区销售汽车。技术：日产的主要优势在于发动机的技术上。而雷诺主要是车身设计和底盘技术。联盟催生的集团将能够面对市场、产品、技术革新等各方面的全球化挑战因此，联盟能够形成强有力的互补优势！雷诺通过收购日产，不仅可利用日产在北美的工厂，也

6、可利用日产为桥头堡进入亚洲市场，全面扩展雷诺的国际地位。雷诺-日产联盟的原则“联盟”这种创新的模式设计是为了通过创造一个强有力的跨国集团使双方获得盈利并实现均衡的发展。联盟取得成功的前提是对雷诺、日产两个公司的品牌、企业文化的充分尊重和信任，保证双方各自的独立经营地位。雷诺-日产联盟的交易安排1999年5月28日，雷诺按照每股400日元的价格，以48.6亿美元收购日产汽车36.8%股权，以7660万美元收购日产柴22.5%的股权，另外，雷诺还以3.05亿美元收购了日产在欧洲的五个财务子公司。这样，雷诺一共花了52亿美元完成了交易。到了当年10月30日，

7、市场出于对日产复兴以及雷诺-日产联盟的信心，日产的股价上涨了61.2%。双方于签订联盟协议时还安排了认股权，即日产复兴计划完成后，雷诺将按照既定价格400日元/股增持日产的股份至44.4%；双方于2001年10月成立雷诺-日产有限公司时商定，2002年6月30日之前，日产财务公司将买进雷诺公司15%的股份。雷诺的卡洛斯·戈恩进入日产董事会，日产汽车的主席进入雷诺公司的董事会。雷诺共有17人进入日产高层，分别进驻各个重要部门；日产有7个人进入雷诺高层，在1999年下半年，还会有14个人进入雷诺高层。2001年10月，雷诺计划以每股400日元的价格，对日产

8、再投20亿欧元，日产向其定向增发5.4亿股新股，使雷诺最终获得日产44.4%的股权。以交叉参股