ERP(企业经营模拟总结)

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1、E组企业经营沙盘模拟分析CEO：叶德邹CSO:陈思远COO:蓝倩雯CFO:胡晓敏、胡月2012年10月各年经营成果分析及各年总结各年财务状况展示最终成果展示目录总体概况第一年经营状况分析第一季度调研方法第一年广告费：7M接到一张本地订单第一季度进行P3研发变卖了一条手工线P1调研方法进行P3第二期的研发，再次变卖了1条手工生产线，购买了2条P3全自动生产线，开始新的生产，贷短期贷款20M第二季度调研方法进行P3第三期的研发，变卖了1条手工生产线P1并购买了P3柔性生产线，收到货款9M第三季度调研方法进行P3第四期的研发，半自动线P1开始新的生产，投资了区域、

2、国内、亚洲、国际四个市场，投资ISO9000、ISO140000两个资格认证。花费6M第四季度调研方法第一年总结广告浪费颇多，投了7M有没有抢到前二，无法先拿单，被竞争对手卡死，没有看清市场行情，失去先机，希望第二年发挥。第二年经营状况分析调研方法第二年广告费4M，竞选到订单5张第一季度：进行品P3第五期研发，半自动P1更新，另外2条全自动P3和1条柔性P3继续安装违约第一季度调研方法进行P3最后一期研发并有2条全自动P3投入生产，半自动P1生产线开始新的生产，还短期贷款及利息21M，收到账款5M第二季度调研方法鼠标点快了柔性P3生产线没有生产，导致2个紧急

3、采购的2个R2浪费没有生产，另外2条全自动P3生产线更新生产第三季度调研方法每条生产线更新生产，导致账期为4的一张本地订单违约，贷短期贷款20M,收到账款25M第四季度调研方法第二年总结生产总监材料采购计算失误，少采购了2个材料，不小心鼠标点快了，开始生产过早了，直接生产掉了，致使后面紧急采购又白采购了，多浪费了2M。第三年经营状况分析第一季度更新生产，贷短期贷款20M，进行P4第一周期的研发，贷短期贷款20M第二季度进行P4第二周期的研发，变卖了1条半自动P1，其余三条生产线更新生产，一张本地的账期为4的P1订单到期，收到账款15M第三季度购买了1条全自动

4、P3，其余3条生产线更新生产，收到账款39M第四季度还短期贷款及利息21M，贷短期贷款及高利贷各20M，1条全自动P3进行安装，其余3条生产线继续更新这一年急功近利了，不该如此早研P4，生产无法跟上，同时致使资金过于紧张，预测第四年有可能会出现竞争对手，无法继续垄断，可能会产生危机。第三年总结Proposals第四五六年经营状况分析第四年初我们CEO便想到了P4市场的空缺问题，于是我们CEO便有了后续两年的计划。一开始我们企业投入广告费4M，研发P4，接到了7张订单，并且这几张订单的利润都还是较高的，排面开始转好，但是由于产品线计算失误，导致违约白白亏损亏损

5、4M，好在P3盈利好，做完第四年在十分节约的情况下致使权益刚好有40，短、高利贷各80M的贷款额度给了我们很好的发展基础，于是果断按照事先预想的那般进行实施计划，并在资金比较紧张的情况下节省出了资金在C厂房安装了一条全自动P4生产线，同时在最后通过贷款的情况下买下了C厂房。如果说第4年是转折点的良好开端，那么第5年就是真正的转折点，第5年一开始我们先通过之前竞争了解了跟我们同样做P3的对手，然后通过市场预测了解了P3在第5年的需求量，于是我们CEO果断的给出了每个市场只投1M投满市场的决策，为后面产房的铺设做好准备，节约资金。之后果然跟我们CEO所预想的一样

6、，16个P3在选择短账期，高金额的同时又兼顾数量，在这样的情况下最后只剩下1个P3没有出售，这给了我们很大的资金流量，同时C厂房的P4生产线在第5年时候顺利安装完，让我们又在多花了1M广告费的情况下多卖了个P4。Proposals这些让我们更放心的实施起了第6年全力销售P4的策略。在第5年开初我们便果断的将P4全自动生产线铺满了B厂房，在材料采购原料的同时，我们CEO通过跟老师的询问发现当一次性采购材料在20个以上的时候采购费将是在材料到后的4个季度（也就是一年）才需要归还，而我们只需要做6年后面就不在做了，然后我们CEO在跟老师询问后在计算好第四季度将需要

7、用到的R3,R4两种材料准备好的同时在第5年第三季度便果断的大量采购R3、R4，之后又在第四季度的时候大量采购了R2材料，在顺利度过第5年的时候结果就已经毫无悬念了，第6年我们将所以产品全部销售一空，稳居了第一。Proposals各年财务状况展示调研方法最后我们的成果谢谢观赏