案例分析作业【精品】

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1、WestermanG,CotteleerMJ・Tektronix,Inc:globalERPimplementation[M].HarvardBusinessSchool,1999.在50年的成功Z后，电子设备的高新技术生产者面临着hl益严峻的全球竞争。公司的挑战Z—是管理和信息系统缺乏整合以及数十年的不协调的演变。尤其重要的是财务绩效止承受压力。公司正处于一个五年复兴计划的中期，这个计划致力于巩固竞争基础。Neun相信公司未来的成功将取决于简化和重塑流程的能力。他当上CFO的第一个动作包括廉价出清库存、改变业务流程并增加流程的可见性。持续这些变革的一个关键能力保障是提升的信息技

2、术的实施。N知道想要实现提高，他需要有一个强力的CIO(首席信息官)指导这些努力。他的选择是Vance,一位他以前一起工作的技术管理者。N和V—起评佔了1970年代过时的信息体系结构并制定了他们的计划。完善Tektronix的IT对于公司的长期成功来说是至关重要的。他们知道他们需要什么并他们拥冇董事会的支持。虽然不清楚到底如何确切地实现他们的计划，但是N和V都知道他们正进行着一个令人兴奋的旅程。TektronixHistory成立于1946年，是一家电了测试设备的制造商，到1993年，Tektronix已经成长为价值13亿美元的电子工具及设备制造商。公司的业务分为三个H动领域:测

3、量业务部门(MBD)；彩色打印和图像部门(CPID)；视频和网络部门(VND)oT的总部在美国并存在于全球近60个国家。在示波器方面，公司是世界范围的领导者，比他授大的竞争对手的市场份额要多出两倍。公司也是世界范围内电视测试、测量以及监控设备的领导者以及彩色打印的领导者。尽管在市场中占据了强力和稳定的地位，但是公司受限于其50年的发展，限制了其灵活性和成长机会。T公司的•个主要问题是他的IT基础设施。公司在全球范围有很多不同的应用系统和技术。Gary,财务和HR的IT技术总监，将其称之为“意大利面工厂”。在T公司,有很多“不被邀请，的心态。每个人都认为T公司是独特的。系统也是如此

4、反映的。我们仅在美国就有超过460个遗韶系统。没有一个系统是全球化标准的。业务流程在全球范围并不是在哪都一样的。一旦产品被从运到世界的某地,我们就没冇清楚的存货清单。如果我们想耍投资我们的业务的任何部分,都会被捕捉到这个大的主机系统Z中去,且很难分辨可以被分离出來的数据。这使得我们的灵活性很低。T公司IT体系问题体现在各方IfficShortcomingsmadeitimpossibleforthecompanytoship"uptotheminute"oronaSaturday.遗留系统的混杂物当T公司以26个独立的部门进行运作开始遗留下來的产物一一按照这个系统的运行方式在订货

5、周期内要求销售订单在不同的系统中输入多次。这降低了流程速度和客户服务，并且会将订单错误帯入到系统中。加快一个订单需要广泛的手工协调，导致所说得"fivecallsdoesitall〃。除此Z外的一个T公司的信息基础设施弱点是公司缺乏绩效上精确的信息，没有能力去有效地管理客户的账户并建立全球范围的信任，并且没有为客户在订单生产屮计算全部的发货单。财务系统同样缺少整合。多种账户表格存在于企业Z中。每个刀查看这些记录簿盂要几周的吋间。更为困难的是了解哪些产品和部门是盈利的而哪些是不盈利的。N觉得他需耍更好的信息以减少成本增加效率。他同样需要清处的信息以出售清仓不盈利的业务并整合新的资源

6、。因为T公司之而已经在实施其他IT项目上遇到过苦难，因此公司需要愿景和理山以实施替代遗留系统的项冃。N描述了这个愿景：非常清楚的一点是，从信息视角来看，報个卅界正变得非常的小。定价差异在全球范围将会朋塌。我们提出了我们自己的愿景并fl•描述到我们需要能够在世界范围的商业中看到正确的。我们需要存在于世的所有的基础设施。我们需要一个如何做这些的通用模板。(为了完成这一点)我提出了这么一个概念，我将其命名为“法兰克福就是奥兰多〃。这是说这些是销售和分销业务。除去语言或者地方法律，在德国或者佛罗里达的业务有何区别？这就是我开始着手展开的概念。MovingTowardEnterpriseR

7、esourcePlanning(ERP)justifyingthechangeN的愿景只是提供了一部分促进该项计划进行的动力。RoyBarker,CPID的部门总裁提出了商业理由。CPID的业务增长地十分迅速，遗附的系统己经不能够支持部门的发展。CPID己经考虑过更换系统，但是类似于这种投资的大宗案例并不存在。Kathy,CPIDdeIT总监，提到缺少这样的商业案例对能是因为熟练的劳动力弥补了系统的缺陷而并非现存的系统的能力有多么的强。她想知道是否任何一个层而的员工的技能都熟练到